Големина на текста:
Организационната култура в България
Включвайки се в пазара на труда, всяко едно лице предлага своите
професионални умения и способности, пречупени през неговия уникален светоглед и
носещи спецификата на етничеката, географската, класовата и религиозната му
принадлежност. В процеса на социализация и приобщаване към всички групи, в които
членуват през живота си, индивидите съзнателно или не приемат някои от белезите на
идентичност на тези групи.
Присъединяването към дадена организация освен чисто формално чрез
сключването на трудов договор, има и своя неформален аспект по силата на т.нар.
„психологически контракт”. Неформалното включване поражда взаимовръзка между
личната ценноста система на служителя и утвърдените ценности в рамките на
организацията, които обуславят нейната организационна култура. Много от ценностите
на една организация имат експлицитен характер – разписаните и официално утвърдени
технологии, правилници, наредби, заповеди, процедури и други подобни документи.
Останалите неинституционализирани, но утвърдени ценности могат да се изразяват и
наблюдават на повърхността под най-разнообразни форми – ритуали, символи,
ценности, поведенчески модели, норми, вярвания и др.
Организационната култура в България във вида, в който се наблюдава към
настоящия момент, е обусловена от редица икономико-политически и историко-
културологични фактори. Формалните и неформалните ценности, споделяни от
организациите, са функция на различни по насоченост и интензитет влияния. Най-
отчетлив е сблъсъкът между привнесените модели на организационно поведение от
международните корпорации, стъпили на българския пазар и атавистичните ценности и
култура на работното място от близкото социалистическо минало.
Вследствие на тези противоречиви влияния организационната култура в
България не може да бъде точно дефинирана или категоризирана. Още повече, тя носи
и отпечатъка на народопсихилогията на българина, най-вече по отношение на ясно
изразената съпротива към промяна и инерционните поведенчески модели не само на
работното място. Характерно е нежеланието на някои мениджъри, особено в публичния
сектор, да възприемат новите икономически реалности и да се превърнат от
ръкводители на колектива в менджъри на екипа. Тази тенденция води до
дискредитиране имиджа на управляващия и отнема възможността му той да бъде освен
формален и неформален лидер в рамките на организацията. Ситуацията се утежнява
допълнително и от порочните практики при формиране на екипи от подобен тип
ръководители. С оглед прикриване на своята неспособност за адаптиране към
динамично променящите се изисквания на средата, тези мениджъри се обграждат с
висококвалифицирани специалисти, които да компенсират липсата на управленски
капацитет.
В дългосрочен план подобни практики водят до висока степен на текучество и
липса на мотивация у служителите. Неясните послания от страна на менджмънта
генерират както недоверие, така и несигурност сред персонала. А това на свой ред
създава предпоставки за разпространение на слухове по неформалните комункационни
канали, а оттам и създаване на враждебна работна среда. В немалко случаи
ръководителите, които идентифицират подобни ситуации реагират, използвайки
нестабилността за допулнително манипулиране, вместо да предприемат коригиращи
мерки. Като конкретен пример могат да бъдат дадени редица служители на ръководни
длъжности в рамките на държавната администрация, които не притежават ключовите
компетенции, задължителни за заемане на съответната длъжност. Въпреки това те
запазват своите постове през годините независимо от смяната на политическата власт,
както благодарение на своята „адаптивност” към разнородни по характер идеи, така и
вследствие на постоянното подменяне на експертните екипи, които са на тяхно
директно подчинение. Умишлено генерираното текучество е инструмент за укрепване
позициите на неквалифицирания мениджър по две направления: първо, служителите,
които навлязат в дълбочината на съотвтната проблематика представляват реална
заплаха за поста на своя ръководител, която бива елиминирана с напускането на
служителя и второ, с честата подмяна на кадри лесно могат да бъдат прикривани
редица нередности и измами, като те биват приписвани на вече освободения служител с
аргумента, че именно това е била причината за неговото освобождаване. Зачестилите
напоследък скандали за назначения на ръководни постове на служители, които не
притежават образователен ценз също доказват липсата на дългосрочна визия за
развитие на публичния сектор и създават усещането за липса на организационни
ценности.
Точно противоположно е положението при международните организации, които
имат своите представителства на територията на България. По правило те налагат
своите утвърдени бизнес модели, които включват и съответната структурирана
организационна култура. Отличтелните характериситки на всяка отделна корпорация
могат да претърпят известни трансформации в контекста на българската реалност,
които са целенасочени и преварително планирани от мениджмънта. Но практиката
показва, че инерционните модели на поведение на българина на работното му място,
въздействат негативно върху всяка една организационна среда, независимо дали
съпротивата е целенасочена или подсъзнателна. Привнасянето на елементи от
организационната култура, изградена по подобие на западноевропейските или
американските модели в рамките на структури, в които се наемат служители с
изградени трудови навици при плановото народно стопанство неминуемо води до
сблъсък на култура и ценности. Така например, главен счетоводител на голямо
производствено предприятие, което е приватизирано и неговият нов мажоритарен
собственик е немски концерн най-вероятно ще бъде запазен като служител, но не и на
досегашния пост. Назначаването му като оперативен счетводител с оглед
приемственост между новоназначените и дъгогодишните кадри може и да изглежда
като разумна управленска практика, но най-вероятно бившият вече главен
счетоводител ще се почувства недооценен и е възможно да предприеме редица
действия, които да са в разрез с организационната култура, налагана от новия
собственик. Доста често срещана ситуация е и нежеланието на професионалисти с
доказан опит и екпертиза да обучават новопостъпили служители на „тънкостите на
занаята”. Подобна съпротива е продиктувана от притесненията на тези служители
относно новите кадри, които представляват потенциална заплаха за тях в дългосрочен
план. Практиката показва, че младите специалисти са проактивни, по-адаптивни и
притежават езикови и компютърни умения, които не винаги са присъщи за
дългогодишните кадри, които за сметка на това разполагат със задълбочени познания
от позицията на натрупания трудов опит. Тези противоречия на работното място
понякога носят и отенъка на сблъсък между поколенията като по-възрастните
демонстрират отношение на покровителство и менторство спрямо по-младите. В някои
от случаите това води до задълбочаване на междуличностните конфликти, което
допълнително влошава микроклимата в организациите.
Разбира се, дотук разгледаните нагативни аспекти на организационната култура
в България представляват само едната страна на медала. Има и редица добри практики,
които могат да бъдат посочени в подкрепа на изградени ценности в рамките на
организациите, които способстват за постигане на конкурентни предимства и по-добри
финансови резултати, наред с по-високата мотивация сред служителите. Така
например, микропредприятията, които се създават като фамилен бизнес априори се
отличават с хомогенност по отношение на организационната идентичност. Ценностите,
споделяни в рамките на семейството автоматично се вграждат в основите на
новообразуваната фирма, като по този начин се формира един устойчив работен
микроклимат. Друга позитивна практика е организирането на т.нар. тийм билдинги,
които допринасят за сближаването на служителите в една неформална среда и
индиректно подпомагат ефективността на екипната работа. Този отдавна познат в
теорията и практиката за управление на човешките ресурси инструмент придобива все
по-голяма популярност в България и се възприема положително както сред висшия
менджмънт, така и сред служителите.
Следва да се отбележи, че в рамките на плановото стопанство се е допускала
една фундаментална грешка по отношение управлението на човешките ресурси, а
именно възприемането на колективите като изначално стабилни групи и липсата на
каквито и да било действия за укрепване на неформалните взаимоотношения между
отделните индивиди. Може би, единственият инструмент, който е бил прилаган по-
скоро несъзнателно от тогавашните ръководители, са били т.нар. банкети и други по-
малки почерпки по повод на различни празници за сметка на организацията, които са
имали за цел изграждането на положителен имидж на ръководителите, а не на самата
организация. Към настоящия момент ситуацията изглежда коренно променена и
ритуалите, които са присъщи за редица фирми, целят създаване на принадлежност към
организационните ценности, като същевременно с това представляват и PR-техники за
формиране на конкурентни предимства, базирани на уникални отличителни
характеристики. Като подкрепящ пример могат да бъдат посочени фирмените партита
с акцент върху благотворителни каузи, които се превръщат в ежегодна практика.
Създаването на герои в рамките на организациите и изпозлването на тяхното влияние
върху служителите в качеството има на неформални лидери също придобива все повече
популярност в по-големите български организации, като в редица от случаите този
инструмент се използва и за нестопански цели, които да допринесат за изграждането на
положителен имидж на организацията сред обществеността. В този смисъл, отново се
наблюдава припрокриване на HR- и PR – практиките в рамките на организационната
култура.
И не на последно място, следва да се отбележи и една от основните функции на
организационната идентичност, която все повече български мениджъри също осъзнават
и целенасочено развиват. Става въпрос за непрекъснатото въпроизвеждане на
груповите ценности и тяхното пренасяне във времето независимо от подмяната на
служителите, която на практика е неизбежна. Ритуалите, символите-артефакти и
другите т.нар кодови форми на културата са устойчиви носители на
„наследствеността”, своеобразните „гени”, които запазват своите уникални параметри
във времето. Едновременно с това те затвърждават и останалите елементи на
организационните ценности, които регулират поведението на отделните членове и
модифицират до по-приемливи редица рискови за цялостта на организацията състояния
и поведения. В някои случаи разпознаваемостта на една фирмена култура е дотолкова
силна, че представлява ориентир за кандидатите за работа в рамките на нейните
структури. По този начин тя се превръща в критерий, чието покриване е задължително
условие за започване на работа в нейните структури. Подобна е практиката при
международните неправителствени организации със свои представителства на
територията на България.
Като цяло взаимодействието на огранизационната култура с другите културални
системи (общочовешка, национална, индивидуална, субкултури) определят облика й
във всеки конкретен случай, но в никакъв случай не представляват средна артиметична
на тези отдлени влияния. Поради това организационната култура в българския контекст
следва да бъде разглеждана в нейната многоаспектност, отчитайки разнородните и
разнопосочни влияния, на които е подложена. В резултат на детайлен анализ и

Това е само предварителен преглед

За да разгледате всички страници от този документ натиснете тук.

Организационната култура в България

Включвайки се в пазара на труда, всяко едно лице предлага своите професионални умения и способности, пречупени през неговия уникален светоглед и носещи спецификата на етничеката, географската, класовата...
Изпратен от:
Cvetelina
на 2012-06-28
Добавен в:
Есета
по Управление на човешките ресурси
Статистика:
514 сваляния
виж още
 
Домашни по темата на материала
Състояние на организационната кутура на хотел....
добавена от Xeniya 15.10.2012
0
13
Подобни материали
 

Промяна на ценностната система на българина и нейното отражение на работното му място и организационната култура


Какво означава понятието култура; Организационна култура – същност,определение; Нива на проявление на ОК; Елементи на ОК; Показатели, характеризиращи организационната култура; Видове ОК; Функции на ОК; Ценности и същност на ценностите...
 

Управление на човешките ресурси


Основни въпроси, свързани с управление на човешките ресурси...
 

Обучение на персонала


Способността да се учи по-бързо от конкурентите е може би единственото неизменно предисмство в днешния динамичен век. Дейността по обучение и развитие на персонала е елемент от управлението на човешките ресурси в в организацията и фактор...
 

Лекции по управление на човешките ресурси


Управление на човешките ресурси и тяхното обучение и ръководене в процеса на фирменото управление....
 

Организационната култура в България


Организационната култура в България. Когато се включваме в пазара на труда всеки от нас предлага своите професионални умения и способности, пречупени през неговия поглед и негова спецификата на етничеката, географската...
1 2 »
 
Онлайн тестове по Управление на човешките ресурси
Тест по УЧР за студенти
изпитен тест по Управление на човешките ресурси за Студенти
Тестът е за самоподготовка - съдържа 12 въпроса, всеки от тях има само един верен отговор. Предназначен е за студенти, изучаващи дисциплината Управление на човешките ресурси.
(Труден)
12
122
2
04.10.2016
Тест по Човешки ресурси за 3-ти курс
изпитен тест по Управление на човешките ресурси за Студенти от 3 курс
Тестът съдържа 18 въпроса, всеки от тях има само един верен отговор. Предназначен е за студенти, изучаващи дисциплината "Човешки ресурси" в 3-ти курс.
(Лесен)
18
23
1
4 мин
25.07.2018
» виж всички онлайн тестове по управление на човешките ресурси

Организационната култура в България

Материал № 875557, от 28 юни 2012
Свален: 514 пъти
Прегледан: 653 пъти
Предмет: Управление на човешките ресурси, Икономика
Тип: Есе
Брой страници: 4
Брой думи: 1,413
Брой символи: 9,900

Потърси помощ за своята домашна:

Имаш домашна за "Организационната култура в България"?
Намери бързо решение, с помощтта на потребители на Pomagalo.com:

Последно видяха материала