Големина на текста:
Въведение в управлението на човешките ресурси.
2. Различия в управление на персонала (УП) / УЧР
а. УП – в труда, междуличностни отношения /
УЧР – значението на средата, постигнатите резултати
б. УП – функционален подход при управлението /
УЧР – системен
в. УП – резултатите са следствие на изпълнение на мероприятия /
УЧР – намаляване на разходите и увеличаване на печалбата
3. Интелектуални активи на фирмата /Ф/ -
човешки капитал
структурен капитал
клиентски капитал
4. Два модела за УЧР
Твърд – ЧР се настройват към Ф, растеж и доходност
Мек – комуникация, мотивация, лидерство, ангажираност на персонала;
уважение
5. УЧР съвкупност от функционални стратегии и политики по–
а. Набиране и подбор на ЧР
б. Проектиране на длъжности
в. Оценяване на резултатите от трудовия процес
г. Определяне на възнагражденията
д. Обучение и развитие на персонала
е. Създаване на Здравословни и безопасни условия на труд
ж. Ангажиране и мотивиране на ЧР
6. Школи и подходи в УЧР
Научно управлениеТейлър: добър подбор на работници, детайлен ана-
лиз на работата и разчленяването й на последователност от операции, раз-
работване и въвеждане на норми за време, определяне на методи за работа
Административно управление – Файол: шест основни управленски
функции
а. Техническа
б. Търговска
в. Охранителна
г. Финансова
д. Отчетна
е. Административна
Поведенческа школаМейо – комуникация лидер – сътрудници – обратна
връзка; неформални групи
Количествена школа – математически методи и ЕИТ
Емпирична школаНюман – добри взаимоотношения, колкото работиш
– толкова получаваш; Дракър – мениджърът: определя цели, организира дей-
ността на сътрудниците, формира екипи, мотивира, оценява и контролира
Системен подход – преобразува ресурсите (вход) в продукт (изход), по-
стига резултати и цели
Ситуационен подход – отчитане влиянието на външната среда:
а. Население
б. Трудов пазар
в. Потребители
г. Променливи на вътрешната среда
7. Четири модела разделение на дейности по УЧР :
а. Функционален тип – отдели набиране, оценка, заплащане, об-
учение, развитие, ...
б. Разделение от типа „ЦЕЛИ” :
- Предотвратяване на неудовлетвореност от труда
- Повишаване на удовлетвореността от труда
в. Референтен тип разделение – към отделните подразделения – рефе-
ренти от отдела за УЧР
г. Разделение на труда според категориите персонал – управленски, изпъ-
лнители и сътрудници, обслужващ, ...
2 - Анализ и проектиране на длъжности.
8. Анализ на длъжностите – събиране, обработване и актуализиране
на информацията за съдържанието на длъжностите; условията, при които се
извършва дейността и изискванията към изпълнителите
9. С помощта на анализа на длъжността се съставят елементите на
длъжностната характеристика (ДХ) – описание и спецификация
Описание: наименование, трудови задачи, задължения, отговорности
Спецификация: знания, умения и способности за изпълнителя
10. Етапи на анализа на длъжностите:
Първи етап – избор на метод за събиране на необходимата информация
за извършване на анализа
Втори етап – събиране на информация чрез избрания метод
Трети етап – Разработване на ДХ – описание и спецификация
11. За анализа на длъжностите трябва да се определят:
а. Целта на анализа
б. Обектът на анализа
в. Екипът – изпълнител
г. Средствата – материално – технически, финансови и човешки
д. сроковете
12. Методи (към 10.а.) за събиране на информация и анализ на
длъжностите:
а. Пряко наблюдение
б. Интервю
в. Анкети (въпросници)
г. Работни дневници
д. Експертни оценки
е. Проучване на документация
13. Проектиране на длъжности:
а. От линейните ръководители
б. От отдел УЧР
в. Инженери
г. Синдикати
14. Три характеристики на длъжностите:
а. Обхват на длъжността
б. Дълбочина на труда
в. Взаимоотношения
15. Дейности по проектиране на длъжностите:
а. Спецификация на индивидуалните задачи – КАКВО ?
б. Спецификация на методите за изпълнение на всяка задача – КАК?
в. Групиране на индивидуалните задачи в длъжности и възлагането им на
изпълнителите
16. При проектирането на длъжностите се отчита влиянието на след-
ните фактори:
а. Организационни
б. поведенчески
в. тези на околната среда
17. Проектиране на длъжност:
а. Първи етап – подготовка
б. Втори етап – разработване на проект за нови длъжности – подходи и
техники
в. Трети етап – апробация и внедряване на новите длъжности
18. Проектът на новата длъжност се оформя в писмен вид:
а. Условия на труд
б. Задължения
в. Отговорности
г. Права
д. Изисквания за заемането на длъжността
19. Подходи (17.б.):
а. Научно управление – Тейлър – разделяне на процеса
б. Човешки отношения – Мейо – хауторнски експерименти. Внимание
върху социалните потребности на работниците и условията на труда.
в. Модел на Хакман и Олдхам – подход на РАБОТНИТЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
– разнообразие от умения и способности на изпълнителя; цялостност и значи-
мост на задачата; автономност и обратна връзка
г. Социотехнически подход – в група, като членовете притежават квалифи-
кация и качества, за да изпълняват поставените задачи
20. Техники на проектиране (17.б.):
а. Опростяване на работата – разбиване на операции
б. Ротация на длъжността – смяна на работата и работната позиция – хи-
пермаркетите
в. Разширяване на длъжността – обратно на а. – плюс нови задачи – ХО-
РИЗОНТАЛНО НАТОВАРВАНЕ
г. Обогатяване на длъжността – увеличаване на отговорностите – свобо-
да за организация на труда и контрол на качеството – ВЕРТИКАЛНО
НАТОВАРВАНЕ
Хъртсбърг – мотивация и теория на очакването; мотивацията
– връзка усилия – представяне – възнаграждение.
д. Реинженеринг –
-Обединяване /комбиниране/ на няколко работи или длъж-
ности в една
-Вземане на решения от изпълнителите за отделните управ-
ленски процедури
-Разширяване на самоконтрола
е. Автономни работни групи – 3 до 15 души без ръководител. Обу-
чени, взаимозаменяеми. Сами си разпределят задачите и контролират
резултатите си.
3 ПЛАНИРАНЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
21. Подходи при планирането на ЧР –
а. Планиране на ЧР на база фирмената стратегия
б. Фирмена стратегия, която се приспособява към индивидуалните
характеристики на човешките ресурси
в. Планиране, което е част от бизнес планирането на организ.
22. Планиране на ЧР –
а. Определяне на количествените и качествените параметри на
потребностите от ЧР
б. Разработване на планове за тяхното задоволяване
в. Осигуряване на необходимите ресурси
г. Изпълнение на свързаните с плановете дейности
23. При разработването на плановете за ЧР се действа по:
а. Проектиране на длъжности
б. Подбор
в. Обучение
г. Развитие
д. Оценка
е. Условия на труд
ж. Усъвършенстване на трудовите отношения във Ф
24. Потребностите от ЧР във Ф се определят:
а. От състоянието и тенденциите на производителността на труда
б. От разкриване на възможности за по-добро използване на ра-
ботната сила
в. От изискванията за бъдещите характеристики на работната сила,
съответно бизнес стратегията на Ф
г. От финансовата стабилност на Ф
25. При планирането на ЧР се отчита, че:
а. Хората се наемат и използват за по-продължителен период от
време и решенията по отношение на тях носят дълготрайни последици
за Ф
б. Ф няма потребност от ЧР изобщо, а от хора с определени каче-
ства, професионални знания и умения, комуникативност и др.
в. Хората се развиват, променят и усъвършенствуват професио-
нално
г. Хората не са взаимозаменяеми
26. Цели при планирането на ЧР:
а. Поддържане на баланс между потребностите от ЧР и възможно-
стите на Ф да ги задоволи
б. Сигурността на социалната организация – предварително е по-
мислено откъде ще се вземат нови хора при пенсиониране, напускане
и т.н. на служители
в. Стабилност на социалната организация – постоянна заетост на
работещите и планиране задържането на висококвалифицирания пер-
сонал в нея. Как? – обучение, кариера, гъвкави схеми на заплащане,
обогатяване и разширяване на задълженията на работните позиции
г. Производителност на труда
27. Видове планиране на ЧР в зависимост от срочността
а. Дългосрочни /стратегически/ планове – над 5 години
б. Средносрочни /тактически/ планове – от 1 до 5 години
в. Краткосрочни /оперативни/ планове – до 1 година
28. ДЪЛГОСРОЧНИТЕ се разработват на висше управленско
ниво на база мисията на Ф и формираните стратегически цели
29. СРЕДНОСРОЧНИТЕ се разработват от ръководителите на
средно управленско ниво на основата на стратегическите плано-
ве и дефинираните тактически цели на Ф.
30. КРАТКОсрочните се разработват от низовото управленско
равнище на база на тактическите планове и оперативните цели,
които са база за разширяване на оперативните планове за ЧР
31. Етапи на планирането на ЧР:
а. Формиране на цели и стратегия в областта на ЧР
б. Анализиране на околната среда –
- Външна за Ф – Изследват се две групи фактори: външни
социални и външноикономически
- Вътрешна за Ф - Изследват се две групи фактори: вътрешни
социални и вътрешни технико-икономически
в. Идентифициране на специфичните цели в областта на ЧР
г. Разработване на планове и програми за ЧР
д. Внедряване на плановете за ЧР
е. Контрол
32. Методи за планиране на ЧР:
а. Анализ на минали тенденции в пропорциите
б. Работни проучвания
в. Метод на сравняване на търсенето и предлагането на персонала
г. Регресионен анализ – линейна и експоненциална регресия
д. Експертни оценки
ГЛАВА 4: НАБИРАНЕ И ПОДБОР НА ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ.
33. Рискове при набиране и подбор (Н/П) на ЧР:
а. Търсим служител, какъвто няма на пазара на труда
б. Да наемем сътрудник без необходимите личностни качества
в. Да наемем служител без необходимите професионални качества
34. Разходи при Н/П на персонал:
а. За публикуване на обявата
б. За време за провеждане на кампанията
в. За заплата на новия служител
г. Осигурителни вноски
д. Застраховки, бонуси, допълнителни придобивки
е. Обучение
35. Набиране на персонал:
а. Определяне на изисквания
б. Търсене и привличане на потенциално квалифицирани кандида-
ти, от които да избере – източници за набиране
36. Изборът – събиране на информация за набраните кандидати и
избор по методи и критерии / показатели
37. Основна цел на подбора – да наемат най-подходящите за една
длъжност кандидати, които ще се впишат в организационната култура
и ангажират с целите на бизнеса
38. Чрез подбора се постига:
а. Полезност – увеличаване на производителността и увеличаване
на конкурентността
б. Справедливост по отношение на кандидатите
39. Характеристиките на Н/П са свързани :
а. Със стратегията на Ф
б. С всички останали функции по УЧР
в. Със съвкупността от взаимосвързани етапи да се намери
възможно най-подходящия човек за позицията при минимизиране на
възможностите за допускане на грешки
г. С използването на достоверни и валидни методи за подбор и
оценка на качествата на кандидатите
д. С отчитане на спецификата на процедурите по набиране и под-
бор в резултат на извършваните промени в организацията под въздей-
ствие на вътрешната и външната й среда
40. Методи за вътрешно набиране на ЧР:
а. Вътрешнофирмени повишения
б. Вътрешнофирмени обяви на свободните длъжности
41. За да се осигури висока ефективност на процеса на набиране
на ЧР, при обявяване на свободните работни места се съобразяваме
със следните правила:
а. Ясно формулирани изисквания
б. Единна процедура за избор
в. Фиксиран срок на кандидатстване
г. Точно определяне на набора документи за кандидатстване
д. Да се информират отхвърлените кандидати и причините
42. Предимства и недостатъци на източниците за набиране
на ЧР
- плюсове - икономия на време, мотивиране, по-добро опознава-
не на кандидатите, по-бърза преценка и др.
- минуси - нужда от обучение, разход на време и финанси, мо-
рални проблеми,
43. Методи за външно набиране на ЧР:
а. Рекламиране на свободните места /напр. Неутрални обяви/
б. Бюра по труда
в. Препоръки на работниците във Ф
г. Преки контакти с образователни институти
д. Консултантски Ф за УЧР
е. Агенции за набиране и подбор на кадри
ж. Ловци на глави
з. Електронни трудови борси – полезно тук е, че информаци-
онната база на електронната трудова борса позволява сравняване
на изискванията на работодателя с профила на кандидатите и е
определена степен на селекция. Това по същество е предварителен
подбор на кандидатите и често спестява на работодателя време и
средства за първичната селекция.
45. Подбор на ЧР:
а. Профил на искванията
б. Профил на способностите
в. а+б = Профил на годност
46. Критерии за оценка на кандидатите:
а. 7 точков план на Роджър:
-Физиологични изисквания
-Придобити способности /образование, квалификация,
трудов опит/
-Обща интелигентност
-Специфични умения /комуникация, чужди езици/
-Специални интереси
-Индивидуалност /черти на характера/
-Изисквания, предявени от особеностите на работата
б. 5 точков план на Фрейзър –
а. Изисквания за въздействие върху околните /облекло,
говор, маниери/
б. Знания и квалификация
в. Вродени способности /интелект/
г. Мотивация /целенасоченост/
д. Индивидуалност /черти на характера/
в. На основата на а. и б. – изисквания в 8 точки
а. Към външния вид
б. Здраве и семейно положение
в. Образование и квалификация
г. Обща интелигентност и специфични умения
д. Трудов опит
е. Интереси: интелектуални, конструктивни, социални,
артистични
ж. Индивидуалност – зрелост, постоянство, стабилност,
увереност, гъвкавост
з. Мотивация – пари, сигурност, социален статус, признание
47. Етапи на подборния процес:
а. Анализ на данните на канддатите
б. Интервю
В зависимост от степента на свобода: структурирано, по-
луструктурирано, свободно
В зависимост от участниците: единично, групово, серий-
но, с жури
Специални форми: стрес интервю, задълбочено интервю, ком-
пютърно интервю
в. Тестове – предимства и недостатъци:
а. тестове за интелигентност
б. тестове за оценка на способностите
в. тестове за оценка на личността
г. Център за оценка – тест чрез квазиреална ситуация
д. Вземане на решение за назначаване
48. Интервюиращият трябва да умее да:
а. Планира интервюто
б. Получи необходимата информация за качествата на канди-
дата
в. Даде на интервюирания очакваната информация за организа-
цията и длъжността
г. Контролира и води разговора
д. Обработи информацията и да попълни съответните форму-
ляри
49. Основни препоръки за добро протичане на интервюто
- спокойна атмосфера, 30 мин. на всеки разговор, подгответе
съдържанието и структурата на интервюто, предразположете
кандидата, благодарете за участието, уточнете кога ще съобщите
резултата.
50. Най- често срещани грешки
- кандидатът се фаворизира, едно качество може да повлияе,
предварително се формира отношение на база документи, впечат-
лението от кандидата се пренася върху следващия и може предва-
рително да е оказано влияние върху решението на интервюиращия
53. Успешна адаптация:
А. Липса на безпокойство
Б. Чувство на принадлежност към екипа
В. Демонстрация на добро служебно поведение
Г. Овладяване на необходимия обем от знания и умения
Д. Изразяване на желание за обучение и развитие
5: ПРЕЦЕНЯВАНЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
54. Показатели за оценка на персонала:
А. Личностни
Б. Поведенчески
В. Резултатни
55. Подходи при преценяване на ЧР:
А. Качествено ориентиран подход /компетентност/
Б. Подход, ориентиран към резултатите – три етапа:
Дефиниране на длъжността
Персонална оценка чрез сравняване на действителното
изпълнение и стандартите
Реализиране на обратна връзка с оценявания /интервю/
В. Целеви подход – управление чрез цели – основава се на
мотивационната теория на целеполагането – „висока цел – висок
резултат”
56. Субекти, извършващи оценката на ЧР:
А. Пряк ръководител
Б. Равнопоставени
В. Комитети за оценка
Г. Самооценяване
Д. От подчинени
Е. Група ръководители, колеги и клиенти /на основата на 360
градусова обратна връзка/
57. Методи за преценяване на ЧР:
А. Подреждане по ранг /ранжиране/
Б. Сравняване по двойки
В. Скали за градиране
Г. Метод за принудително разпределение – при повече от 40
души
Д. Метод на принудителен избор – по време на работа, по
двойки
Е. Метод на атестационните формуляри /на отчетните карти/
Ж. Метод на критичните случаи – кои видове поведение водят
към успех/неуспех; протоколите – син /добре/ и червен /лошо/
З. Метод „интервю” за преценяване на ЧР – Майер - три модела
за провеждането му:
Уведомява и се налага
Уведомява и изслушва
Разрешаване на проблеми чрез размяна на ролите
59. Процес на преценяване на ЧР:
I етап – Подготовка и организация на атестационния цикъл
А. – Групи показатели /критерии/, които могат да се използват за
оценка на изпълнението:
- Задачи
- Преки задължения
- Компетентност
За оценяване на показателите най-често се използва метода
„Скали на градиране”
- Работен план – цели
II етап – Провеждане на междинни срещи /3 месечни интер-
вюта/
III етап – Заключителен /Провеждане на атестационно
интервю/
61. Проблеми при оценяване на ЧР:
А. Грешки, свързани със стандартите
Б. Тенденция към средата
В. Блага /строга/ грешка
Г. Предубеждения
Ефект на ореола
Йерархичен ефект
Ефект на пола / възрастта
Д. Липса на обратна връзка
Е. Неефективни комуникации
6: УПРАВЛЕНИЕ НА ВЪЗНАГРАЖДЕНИЯТА
62. Управление на възнагражденията - разработване, вне-
дряване и поддържане на системите за парични и непарични /не-
монетарни/ плащания.
63. Управление на възнагражденията чрез:
А. Структура на заплащането
Б. Нива на заплащане
В. Пирамида /вериги/ от заплати
Г. Развитие
64. Цели на управление на възнаграждението:
А. Привличане на потенциални кадри за длъжността
Б. Задържане на добрите служители
В. Спечелване на конкурентно въздействие
Г. Повишаване на производителността
Д. Управление на заплащането в рамките на нормативната
уредба
Е. Подпомагане на стратегически цели
Ж. Затвърждаване и формиране на структурата
З. Роля на външната и вътрешната среда върху възнагражде-
нието:
- Роля на външната среда
- Пазар на труда
- Законови съображения
- Профсъюзи
- Роля на вътрешната среда
- Жизнен цикъл на организацията
- Организационна култура
- Организационна стратегия
66. Структура на възнаграждението:
А. ОРЗ
Б. Допълнителни възнаграждения
В. Придобивки:
- Пенсионни схеми
- Застраховки, болнични, компенсации
- Отпуски, почивки, възможности за ранно пенсионира-
не, пенсиониране по инвалидност
- Заеми за закупуване на жилижа, преместване, кредит-
ни карти, такси за професионални клубове
- Коли, субсидирана храна, семейно осигуряване
Г. Немонетарни /непарични/ плащания: работа в екипи, кръжо-
ци по качеството, групи по прогреса, делегиране на отговорности,
участия във вземане на решения, където се изявяват способности-
те на изпълнителите.
67. Криви на заплатите – графично взаимоотношението меж-
ду относителната ценност и значимост на длъжностите и техните
равнища на заплащане
68. Методи за оценка на труда:
А. По пазарни цени
Б. Подреждане /ранжиране/ на работните места
В. Класификация /степенуване/ на длъжностите
Г. Факторни сравнения
Д. Точков метод – система на Хей
Е. Йерархизация /диференциация/ на заплатите
Ж. Японски модел за оценка на резултатите от труда
69. Длъжностно и щатно разписание
А. Длъжностно разписание – брой и необходимо образование
за изпълнение на длъжността, код и клас на професията по НКП
– мин осигурителен доход, длъжностна степен, начална РЗ, грани-
ци на основното месечно възнаграждение
Б. Щатно разписание – на база оценяването на труда и проек-
тирането на структурата на заплатите. Щатното разписание (кла-
сификатор на длъжностите) е конструкция, в която се дефинират
базовите размери на работната заплата на ниво «длъжност»
71. Системи на РЗ:
А. Повременна система на заплащане
Б. Сделна система на заплащане
В. Акордна /премиална/ система на заплащане
Г. Смесени системи
Д. Заплащане на процент
Е. Динамичен модел на РЗ – 85 % - тарифна част, 10 % - перио-
дични премии за индивидуални постижения, 5 % - в зависимост от
резултатите на групата
Ж. Система за контролиране на изработката – три равнища на
тарифната ставка
З. Многофакторно заплащане или системи за заплащане спо-
ред ефективността на труда:
- Тя е премиална система, като размерът на премията се
определя в зависимост от избраните фактори
- Избират се фактори, които характеризират работата на от-
делния изпълнител или групата
- Определят се приоритетите на всеки фактор за характеризи-
ране на ефективността
- На основата на общото базово равнище на ефективността се
разработва скала за определяне на процента на премия спрямо
ОРЗ, в зависимост от фактическата ефективност, постигната от
изпълнителя/ите.
И. Система „участие в разпределение на печалбата” – в пари
или в акции – Предимства:
Мотивиране на изпълнителите
Стабилизиране на заетостта
Недостатъци:
Риск – много хора предпочитат твърза РЗ
Предизвиква социални конфликти
Увеличава се онази част от РЗ, която не е обект на ко-
лективно трудово договаряне
Й. Система за акционерно участие на работниците и служите-
лите в капитала на Ф – разновидност на И.
К. Системи за заплащане на ръководния персонал:
Система „Хей”
Система „Лайф”
Система за оценка на заслугите и личните качества
Система за стимулиране на сътрудниците с блокирани възможности
Сканлон планове
Система Rucker – цел – увеличаване на производителността на труда и
намаляване на разходите за труд за единица продукция. Ако продукцията не се про-
даде и няма печалба, няма допълнителни стимулираще добавки.
72. Основа за разработване на стратегиите за възнаграждение на ЧР:
А. Фирмена стратегия, цели, култура
Б. Квалифициран персонал
В. Управленски стил, стимулиращ изпълнение на цели, адекватна оценка и възна-
граждение, поведение за висококачествена работа
73. Основни принципи, отразени в политиката на възнагражденията:
А. Постигане на съгласие по отношение на възнагражденията /работодатели – на-
емни работници, работодатели – синдикати/
Б. Справедливост при възнагражденията
В. Обвързване с мотивацията
7: ОБУЧЕНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
74. Влияние на обучението:
А. Социокултурната среда
Б. Трудовия пазар
В. Динамиката в технологиите, в научните открития и внедряването им в произ-
водствата
Г. Потребителите
Д. Рефлектирането на външната среда върху вътрешната
75. Положителни резултати от обучението:
А. Усъвършенстване на трудовото представяне
Б. Подобряване системата на организиране и контрол чрезобучение
В. Съкращаване на времето за обучение на нови методи, техники или операции
Г. Разширяване на квалификационно-образователната област
Д. Улесняване на приемствеността в организациите стимулирането на „вътрешна-
та промоция” при доказани качества
Е. Подобряване на организационния климат
Ж. Увеличаване на удовлетвореността от труда
З. Повишаване на ангажираността към организационните цели
И. Нарастване на имиджа на организацията
77. Характерни особености на обучението на ЧР:
А. Така се реализира стратегията на организацията
Б. Това е част от политиката на организацията
В. Различните организации прилагат и различни стратегии за повишаване на
професионализма – обучение и развитие или привличане от пазара на труда на
квалифицирани специалисти
Г. То е част от управлението на Ф и в частност от управлението на нейните ЧР
Д. То е процес, който се състои от взаимосвързани етапи
Е. То е непрекъсната дейност, която включва активното участие на заетите в
организацията
- Армстронг – 10 условия за успешно обучение:
1. Мотивация
2. Задоволство
3. Стандарти и цели
4. Насочване и обратна информация
5. Активен процес
6. Според индивида !!!
7. Разнообразни методи
8. Време за асимилиране на наученото – „крива на обучението”
9. Подкрепа на правилното поведение
10. Нива на комплексност
Ж. То засяга целия персонал на Ф
З. Трябва да бъде ефективна за Ф дейност
И. Да е приоритет на ръководството на Ф
Й. Да е в тясна връзка с трудовото законодателство
К. Да се осъществява чрез разнообразни методи и процедури, чието приложение
зависи от конкретната ситуация
78. Идентификация на нуждите от обучение:
А. Анализ на работата и уменията – работникът, за да изпълнява успешно по-
ставените му задачи, трябва да притежава следните характеристики:
А. Знания
Б. Умения
В. Отношения
Б. Анализ на резултатите от изпълнението
79. Според Малкович една добре формулирана цел на обучението трябва
да съдържа информация за:
А. Новия тип поведение
Б. Критериите, чрез които ще се оцени поведението
В. Условията, при които ще се появи този тип поведение
80. Средствата, които се използват при дефиниране на целите на обучени-
ето, са:
А. Събеседване
Б. Анализ
В. Интервю
Г. Дискусия
Д. Анкети
81. Разработването на програми за обучение на ЧР включва:
А. Съдържанието на курса
Б. Продължителността
В. Място на провеждане
Г. Форми на обучение
Д. Отговорност за обучението
Е. Финансова обезпеченост
82. Средствата за разработване на програми за обучение, са:
А. Методически ръководства
Б. Планове
В. Оферти
Г. Казуси
83. Инструментариум на обучението:
А. Образователни мероприятия
Б. Казуси
В. Делови игри
Г. Тестове
Д. Анкети
84. Критерии за оценяване на резултатите от обучението:
А. Вътрешни- съдържанието на програмата; справяне с работата, реакция, про-
мени в поведението
Б. Външни – целта на обучение; оценка на нивото на представяне, промени в обе-
ма на продажбите, в качеството, в производителността
85. Други подходи за оценка на обучението:
А. Оценка на степента на реализиране на целите
Б. Моделът на Къркпатрик
86. Методи на обучение:
А. Без прекъсване на работа
-Инструктиране, демонстриране, наставничество
-Стажове и асестиране
- Ротация
-Обогатяване на длъжностите
-Програмиран инструктаж – модули /РС/ последователност
-Видеоленти
-Видеодискове
- Интерактивно видеообучение
Б. С прекъсване на работа на работното място
В. С прекъсване на работа извън работното място – методи:
- Лекции
- Игра на роли
- Изследване на практически ситуации
- Моделиране на поведението
- Центрове за оценка
- Пътешествия
- Тренинг упражнения
- Симулации
87. Нива на оценяването на ефектите от обучението:
А. I-во ниво – Придобиване на знания
Б. II-ро ниво – Промяна на поведението
В. III-то ниво – Промяна на производителността
88. 4 степенна скала за оценка на ефективността на обучението – проф.
Къркпатрик
А. Оценка на реакциите на обучаваните
Б. Оценка на това, което са научили обучаваните
В. Оценка на настъпилите промени в трудовото им представяне
Г. Оценка на въздействието на проведеното обучение върху производителност-
та
8: ПЛАНИРАНЕ /УПРАВЛЕНИЕ/ НА КАРИЕРАТА НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
89. Кариерата обхваща:
А. Прогрес във Ф
Б. Лични резултати – заплата, власт, влияние
В. Задоволяване на потребности и интереси във Ф
Г. Развитие на потенциалната пригодност
90. Управление на кариерата според Майкъл Армстронг:
А. Планиране на кариерата – цели, средства
Б. Управление на успеха
91. Линия на кариерата – гъвкава линия на прогрес
92. Плато в кариерата
93. Котви на кариерата:
А. Техническа компетентност
Б. Компетентност в сферата на управлението
В. Сигурност
Г. Творчество
Д. Независимост
94. Видове кариери:
А. Традиционна – растеж по вертикала
Б. Мрежова – и по вертикала, и по хоризонтала
В. Двойна стълба
95. „Конусовиден модел” на Едгар Шейн –
А. Вертикално
Б. Радиално – по хоризонтала
В. Периферно – преместване по функции
96. Фактори, влияещи върху процеса на управление на кариерата:
А. Външни
Социокултурната среда
Трудовия пазар
Б. Вътрешни
Организационната структура
Организационната култура:
- Норми
- Фирмени ценности
- Вътрешен климат във Ф
- Стил на управление
- Структура и системи
97. 4 етапа на разработване на план за развитие и управление на кари-
ерата:
А. Оценка на индивида на личните му способности, предпочитания и цели
Б. Оценка на организацията за способностите, предпочитанията и целите на
индивида
В. Обсъждане на възможностите за кариера в организацията
Г. Консултиране за възможностите за кариера и поставяне на изпълними цели и
планове за тяхното постигане
98. Етапи на планиране на индивидуалната кариера – Ендрю Силаги :
А. Анализ на личните ресурси
Б. Анализ на предпочитанията
В. Определяне на целите – времева рамка и критерии
99. Жизнени стадии и етапи на кариерата:
I – Доработен
II – Първоначален работен – до 30 г.
III – Работа като професионалисти – до 42 г.
IV – Отговорност – до 45 г.
V – Влияние – 48 – 60 г.
VI – Оттегляне – след 60 г.
100. Етапи по Джеймс Уолкър:
А. Установяване на личността
Б. Израстване и установяване
В. Поддържане и приспособяване
Г. Упадък
101. Aldag и Srearns – три етапа:
А. Ранна кариера
Б. Средна кариера
В. Късна кариера
102. Модел на дъгата – показва как разнообразните роли /цветовете на дъга-
та/ могат да имат различна продължителност в живота на човека от определена
професия и ка ктова се отразява на кариерата, като определящо значение има
балансът от роли, от емоционални чувства на удовлетвореност от тях и от самия
живот като цяло.
103. Потенциални роли на мениджърите при планирането на кариерата:
А. Комуникатор
Б. Консултант
В. Оценител
Г. Инструктор
Д. Ментор
Е. Съветник
Ж. Брокер
З. Препращащ агент
И. Застъпник
104. Политики на управление на кариерата:
А. „Създай” или „Купи”
Б. Краткосрочни или дългосрочни политики
Краткосрочно изпълнение „тук и сега”
Дългосрочни планове
Дългосрочна гъвкавост
В. Специалисти или общопрактикуващи – „двойна стълба” на кариерата
Г. Политика относно „платото” в кариерата на мениджърите
105. Механизми за управление на кариерата във Ф:
А. Консултиране по проблемите на управлението на кариерата
Б. Целенасочено професионално ориентиране
В. Метод на стипендиите
Г. Наблюдение
Д. Справяне с „платото” в кариерата:
Осигуряване на алтернативни средства за получаване на признание
Ротация
Обогатяване на настоящата работа
Преследване на изследователска кариера
Е. Освобождаване
106. Примерна програма за управление на кариерата:
А. Набиране и подбор на ЧР
Б. Задържане на ЧР
В. Планиране на успеха
Г. Интегриране на културите
Д. Съвместяване на организационните цели и целите на служителите
107. Основни насоки при изграждането и внедряването на програмите за
управление на кариерата:
А. Събеседване с всички служители на всички нива
Б. Изграждане на интегриран модел на работа
В. Провеждане на публична кампания
Г. Обмислено повишение на лидери
Д. Вътрешнофирмено бизнес обучение
Е. Използване на кръстосаното обучение
108. Критерии за ефективност на кариерата:
А. Резултати
Б. Отношение
В. Адаптивност
Г. Идентичност
109. Критерии за ефективност на кариерата:
А. По-високо заплащане
Б. Повече привилегии
В. Повече власт
Г. Психологическа удовлетвореност на нуждата от сигурност и личностна ре-
ализация
110. Критерии за ефективност на кариерата в 4 области:
I – Обхватът на трудовите задачи
II – Нагласата
III – Адаптацията на човека
IV – Идентификация на индивида със собствената му кариера
9: ЕКИПИ И МОТИВАЦИЯ
111. Работна група е каквото и да е количество хора, които:
А. Общуват помежду си
Б. Психологически се различават един от друг
В. Възприемат се като една група
112. Хауторнски изследвания – Мейо – изследват:
А. Личните и социалните контакти, които възникват спонтанно при работниците
Б. Формалните и неформалните групи
В. Отношенията между групите
Г. Ролите на членовете на групи и т.н.
113. Ефективност на групите –
- Атмосферата е ведра и спокойна
- Налице е дискусия, в която участват всички членове на групата
- Задачата е ясна и членовете са решени да я изпълнят
- Членовете се изслушват едни с други
- Конфликтите не се избягват, а дискутират и разрешават
- Повечето решения се постигат с консенсус
- Идеите се изразяват свободно и открито
- Лидерството невинаги се идентифицира с ръководителя, а се разпределя, когато е необходимо
- Групата изследва собствения си прогрес и поведение
114. Ценности и норми на екипа:
А. Обща цел
Б. Професионална диференциация
В. Подчинение на възприети норми на поведение /колективистично самоопределяне/
Г. Сплотеност на членовете
Д. Колективна отговорност
115. Развитие на групите и екипите:
I – Формиране на екип
II – Атака /щурм/
III – Сплотяване на екипа
IV – Изпълнение
116. Специфични мотивационни техники, прилагани при екипна дейност:
А. Създаване и поддържане на нормална работна среда
Б. Окуражаване и подкрепяне на членовете на екипа един друг
В. Обучаване на екипа заедно
Г. Възлагане на различни членове на екипа на различни проекти /задачи/
Д. Споделяне с екипа на поверителна информация
Е. Приобщаване на всички членове на екипа към разрешаването на поставената задача
Ж. Възнаграждаване - да бъде справедливо и да отговаря на приноса
З. Създаване на условия за приятелско съревнование между членовете на екипа или съревнование на
колектива със събствените минали постижения
И. Мотивиране на екипа като екип, както и членовете му индивидуално от страна на ръководителя
10: ЗДРАВОСЛОВНИ И БЕЗОПАСНИ УСЛОВИЯ НА ТРУД.
117. Изисквания на Закона за здравословни и безопасни условия на труд към организациите
- предотвратяване на риска за живота и здравето
- приспособяване на условията на труд към индивида, с цел намаляване и премахване на вредното им
влияние върху неговото здраве
- замяна на опасните производства, работното оборудване, суровини, материали с безопасни или по-
малко опасни
- прилагане на единна и обща политика за превантивност
- предоставяне на работещите на необходимата информация във връзка с осигуряването на безопасни и
здравословни условия на труд
- обозначаване на съществуващите опасности и източници на вредни за здравето фактори
Работоспособност на ЧР е тяхната способност да извършват определен обем работа с определено
качество и в определен срок.
118. Фактори, свързани с условията на труд, влияещи на работоспособността
- Интензивност на труда - високо изразходване на физическа енергия, високо психическо напрежение,
повторяемост на еднообразни действия
- Характеристика на техническите средства и устройства - вентилация, херметизация и топлоизолация
- Санитарно-хигиенни условия - температура, влажност, запрашеност, вибрации и др.
- Режим на труд и почивка - нерационален такъв
119. Негативни последици върху работоспособността на заетите следствие на отклонения от при-
етите в закона норми
- намаляване на работоспособността за определен период
- трудови злополуки
- професионални заболявания
- организационен стрес
120. Основни положения за защита на здравето и работоспособността на трудовонаетите
- Организациите са задължени да разработят и прилагат определена политика за безопасността, с коя-
то са запознати всички работещи
- Работодателите са задължени да поддържат безопасността на техниката, оборудването, системите за
работа и на помещенията
- Работ. са задължени да осигуряват ръководство на безопасността и обучението на работещите
- Представители на работниците участват в проверките, извършвани от контролните органи
- Работещите са длъжни да се грижат за здравето и безопасността си, както и здравето и безопасн. на
другите лица
- Работодателите задължително установяват, разследват и регистрират всяка трудова злополука
121. Задължения на работодателите, фиксирани в Конвенциите, уреждащи закрилата на работни-
ците и служителите от специфични рискове
- закрила от токсични вещества и агенти
- обезопасяване на машините
- максимално тегло на товари
- замърсен въздух, шум и вибрации
122. Разпоредби на Общия европейски закон, определящи политиката на съюза по отношение на
здравословните и безопасни условия на труд
- чл. 100А - определя максималните изисквания по отношение на нивото на безопасност и здраве при
проектиране, производство и пускане на пазара на машини, техническо оборудване и материали.
- чл. 118А - определя минималните изисквания по отношение на работната среда и условията на труд.
123. Показатели на условията на труд
- обезопасеност на производственото оборудване
- микроклимат
- чистота на въздуха
- шум
- вибрации
- осветление
- физиологични и ергономични изисквани
- санитарно-битово обслужване
124. Фактори, причиняващи трудови злополуки
В системата на работа - необезопасени машини, незащитени машини, дефектна инсталация, лошо
стопанисване, лошо осветление, липса на вентилация, липса на предпазни средства
Персонални фактори - неправилна работа с машини, отклонение на вниманието, шум, липса на пре-
ценка, небрежност и др.
125. Програми за осигуряване на здравословнни и безопасни условия на труд на човешките
ресурси
- периодично наблюдение и установяване на данни за безопасните условия на труд
- Създаване на групи по безопасност
- Периодично обсъждане на условията на труд в групите
- Обучение и инструктиране на ЧР по проблемите за безопасните условия на труд
- Провеждане на мероприятия за ограничаване и премахване на неблагоприятните отклонения в пара-
метрите на работната микросреда
- Снабдяване на работещите с подходящо облекло и лични предпазни средства
- Провеждане периодично на медицински прегледи за работниците
- Определяне на финансови средства за реализиране на тези мероприятия
“УПРАВЛЕНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” ПРИМЕРЕН ТЕСТ
1. Предимствата при набирането на кадри от външни източници са :
а/ по-ниски разходи за обучение и квалификация;
б/наличие на собствена информация за кандидатите;
в/постъпване на работа на хора с нови идеи, знания за работата на конкурентите;
г/поемане на по-голям риск;
д/по-големи възможности за подбор.
ОТГОВОРИ : А/а,б,в Б/б,в,г В/ в,г,д Г/а,в,д Д/а,г,д
2. Задачите на ръководителите при новопостъпили служители са следните:
а/ да създадат благоприятни условия за по-бързо приспособяване на същите;
б/ да възложат задачи на новопостъпилите;
в/ да ги запознаят с основните насоки на бизнеса;
г/ да разкрият част от политиката на организацията по отношение УЧР;
д/ да ги запознаят със стандартите за качество, използвани във фирмата.
ОТГОВОРИ : А/ а,б,в Б/ в,г,д В/а,в,д Г/а,г,д Д/ б,в,г
3. Процесът на проектиране на длъжностите се разделя на следните фази:
а/ спецификация на индивидуалните задачи;
б/ организационни елементи;
в/ комбиниране на индивидуалните задачи в специфични работи и възлагането им на
изпълнителите;
г/ производителност и удовлетвореност от труда;
д/ спецификация на методите на изпълнение на всяка задача.
ОТГОВОРИ : А/а,г,д Б/б,в,г В/б,а,г Г/а,б,д Д/а,в,д
4. Същността и предназначението на анализа на длъжностите се състои в:
а/ събиране и съхранение на информация за съдържанието на длъжността;
б/ преработване и промяна на информацията към изискванията на длъжността;
в/ определяне на нуждата от специалист за съответната длъжност;
г/ анализът почива на субективни мнения и оценки за работата в нейния идеален вид;
д/ спецификацията на длъжността определя знанията, уменията и способностите,
необходими за изпълнителя.
ОТГОВОРИ : А/а,б,в Б/б,в,г В/б,г,д Г/а,б,д Д/а,г,д
5. Задължителните елементи, които трябва да съдържа една реклама на вакантно
работно място са:
а/ име на фирмата, която обявява вакантното място и фирмата посредник;
б/ описание на работата и изисквания към кандидатите;
в/ предложение на фирмата и адрес за контакт;
г/ периодичност на обявяването;
д/ документи за кандидатстване.
ОТГОВОРИ : А/а,б,в Б/в,г,д В/а,б,г Г/а,б,д Д/г,д,а
6. Подходите при проектиране на длъжностите са:
а/ мотивационен;
б/ ситуационен;
в/ научен мениджмънт;
г/ човешките взаимоотношения;
д/ социотехнически;
е/ работни характеристики.
ОТГОВОРИ : А/ а,б,д,е Б/б,г,е,в В/а,б,в,г Г/в,г,д,е Д/г,д,е,б
7. Психологичните тестове, отнасящи се до способностите на кандидатите обхващат:
а/ тестове за интелигентност;
б/ обективни тестове;
в/ тестове за проверка на специални способности;
г/ проектни тестове;
д/ общи тестове за действие.
ОТГОВОРИ : А/а,в,д Б/а,б,г В/в,г,д Г/а,в,г Д/а,г,д
8. Ефективността на набирането и подбора може да се изчисли като :
а/ средно време, през което вакантното място е незаето;
б/ брой отговорили на обявата кандидати върху броя на извиканите на интервю;
в/ броя на отговорилите на обявата върху сумата на разходите за реклама;
г/ брой проведени интервюта върху броя на направените предложения за работа;
д/ общи разходи на фирмата върху разходите за набиране на персонал.
ОТГОВОРИ : А/а,б,в Б/ а,б,г В/ а,в,г Г/ в,г,д Д/б,г,д
9. За подобряване ролята на интервюто при подбора на персонала се препоръчва:
а/ участие на повече интервюиращи;
б/ преценката да се осъществява чрез скала на качествата и поведението;
в/ редовно обучение за подготовката на интервюиращите;
г/ предварителна подготовка на интервюто;
д/ провеждане на тестовете в подходящи условия.
ОТГОВОРИ : А/а,б Б/а,в В/а,б,в Г/б,в,г Д/а,б,в,г
10. Технологията на стратегическото планиране на човешките ресурси включва:
а/ анализ и прогнозиране на потребностите;
б/ стратегия и политика на човешките ресурси;
в/ разработване на планове и програми;
г/ контрол;
д/ работна заплата.
ОТГОВОРИ : А/а,б,в Б/б,в, д В/ а,в,д Г/б,г,д Д/а,г,д
ВЕРНИТЕ ОТГОВОРИНА ТЕСТА
1. Г/а,в,д 2. В/а,в,д 3. Д/а,в,д 4. Г/а,б,д 5. А/а,б,в
6. Г/в,г,д,е 7.Б/а,б,г 8.Б/ а,б,г 9. Д/а,б,в,г 10. А/а,б,в

Това е само предварителен преглед

За да разгледате всички страници от този документ натиснете тук.

Управление на човешките ресурси

Материалът съдържа тестови въпроси по управление на човешките ресурси....
Изпратен от:
Цветелина Иванова
на 2011-01-17
Добавен в:
Пищови
по Управление на човешките ресурси
Статистика:
855 сваляния
виж още
 
Домашни по темата на материала
управление на човешките ресурси
добавена от darina901 15.11.2012
1
46
Подобни материали
 

Мотивация на персонала в ЕТ „Мистрал-99″


Най-общо казано мотивацията се занимава с въпросите „защо” на поведението.Познанията за мотивация на персонала помагат да се ориентираме в сложната и същност....
 

Управление на човешките ресурси


Управление на човешките ресурси, набиране на нови служители и въвеждането им в длъжност...
 

Управление на човешките ресурси в организация


Управление на човешките ресурси в дизайнерска къща „Перфект” град Бургас...
 

Управление на човешките ресурси


Управление на човешките ресурси е стратегически и цялостен подход към управлението на най-ценния актив на организацията, а именно хората, които индивидуално и колективно внасят своя дял в достигането на организационните цели...
 

Оценяване на трудовото представяне на човешките ресурси


Оценяване на трудовото представяне на човешките ресурси на фирмата - опорни точки, показатели, механизми, регламентираща уредба увод...
1 2 3 4 5 » 11
 
Онлайн тестове по Управление на човешките ресурси
Човешки ресурси
тест по Управление на човешките ресурси за Студенти от 3 курс
Тестът е предназначен за студентите от специалност икономика или икономика на човешките ресурси. Включва 22 затворени въпроса, изискващи един или повече верни отговора.
(Лесен)
22
77
1
3 мин
18.01.2015
Тест по Човешки ресурси за 3-ти курс
изпитен тест по Управление на човешките ресурси за Студенти от 3 курс
Тестът съдържа 18 въпроса, всеки от тях има само един верен отговор. Предназначен е за студенти, изучаващи дисциплината "Човешки ресурси" в 3-ти курс.
(Лесен)
18
23
1
4 мин
25.07.2018
» виж всички онлайн тестове по управление на човешките ресурси

Управление на човешките ресурси

Материал № 600598, от 17 яну 2011
Свален: 855 пъти
Прегледан: 1,267 пъти
Предмет: Управление на човешките ресурси, Икономика
Тип: Пищов
Брой страници: 3
Брой думи: 4,643
Брой символи: 32,242

Потърси помощ за своята домашна:

Имаш домашна за "Управление на човешките ресурси"?
Намери бързо решение, с помощтта на потребители на Pomagalo.com:

Последно видяха материала