Големина на текста:
Тема 4. Управление на
компенсациите
или
как да възнаграждаваме
усилията , вложени в труда
„Заплащането е статутен
символ, който може да
задоволи потребности от
уважение и признание и
поради това да стане важна
форма за оценка.”
Е. Лоулър
Всеки член на организацията
внася своя принос за нейните
резултати и очаква в замяна
на този принос да получи
възнаграждения, които ще
осигурят реализиране на
неговите лични
цели. Приносът на една много
голяма част от членовете на
организацията е трудът, който
те влагат за осъществяване на
всички нейни дейности и
срещу този труд те трябва да
получат
определена компенсация във
вид на финансови и
нефинансови
възнаграждения. Видът,
структурата и размерът на
тези
възнаграждения са резултат
от огромен брой решения, а
целта им е
да се постигне максимална
удовлетвореност на
персонала, в
рамките на съществуващите
финансови възможности на
организацията. Задачата на
тази глава е да Ви запознае с
най-
важните решения, отнасящи
се до управлението на
възнагражденията.
Управлението на
възнагражденията в
организацията винаги
си поставя два вида цели:
цели на ефективността и цели
на
справедливостта. Целите на
ефективността от своя страна
са
ориентирани (1) към
постигане на по-голям
полезен резултат и (2)
към контролиране на
разходите за
възнагражденията, свързани с
този резултат. Не по-малко
важни са и целите на
справедливостта,
които са насочени (1) към
обвързване на
възнагражденията с
приноса на отделните
участници и (2) към
потребностите на тези
участници. Специфичен
аспект на целите на
справедливостта е тъй
нар. процедурна
справедливост, т.е. начинът
по който се вземат
решенията по
възнагражденията. Той трябва
да гарантира участие
на всички заинтересовани
страни /ръководители и
работници/ при
изработване на решенията и
възможност на всеки да
изрази своето
несъгласие.
Постигането на горните цели
изисква разработването на
политика относно външната
конкурентоспособност и
вътрешната
справедливост на
възнагражденията.
Външна
конкурентоспособност.
Политиката в тази област има
задачата да определи
равнището на компенсациите
в дадената
компания, в сравнение с
пазарното равнище.
Възможни са три
варианта решения:
Първо, фирмата може да
избере да бъде лидер във
възнагражденията. Това
означава да предлага по-
високи финансови
компенсации от пазарното
ниво, с цел да привлече най-
добрите
кандидати, да задържи
добрите си служители и да
мотивира всички
за постигане на максимални
резултати. Тази политика,
обаче,
винаги среща съпротивата на
останалите конкурентни
фирми,
работещи със същия пазар на
труда, особено когато става
дума за
малки и изолирани райони.
Второ, фирмата може да
избере, и това е масовата
практика,
да компенсира труда
съобразно пазарно
установените нива.
Главният проблем тук е какво
в същност е това ниво, тъй
като
много длъжности и работи
имат едно и също
наименование, но във
всяка организация
фактическото съдържание на
работата е
различно.
Трето, фирмата може да реши
да компенсира труда при по-
ниско ниво от пазарно
установеното. Естествено, в
случая не може
да става дума за привличане
на квалифицирани работници.
Но ако
изискванията към работата са
ниски или ако финансовото
състояние на фирмата е лошо,
този избор също е възможен,
а често
и неизбежен. За да
неутрализират неговите
недостатъци, тези
работодатели често
комбинират по-ниското
финансово
възнаграждение с по-високи
нефинансови облаги, а също
обещават
по-бързо нарастване на
финансовите компенсации в
бъдеще.
Естествено, не са редки и
случаите, когато тези три вида
политики се комбинират, като
се прилагат по отношение на
различни категории персонал
на организацията.
Вътрешна справедливост.
Тази политика има задачата
да осигури
баланс между
възнагражденията на
собствениците,
ръководителите
и работниците, както и
съобразяване на
възнагражденията за труда
с относителната важност и
значимост на изпълняваната
работа в
организацията. Инструментът
за постигане на тази цел е
оценката
на работата, а резултатът -
създаване на подходяща
структура на
заплащането.
Независимо от това каква
конкретна политика ще
избере
фирмата в посочените две
направления, тя трябва да
създаде също
и цялостна концепция
относно структурата на
възнагражденията,
т.е. какви видове
възнаграждения ще предлага
и какъв ще е
относителният дял на всеки
вид. По принцип
възнагражденията се
разделят на финансови и
нефинансови. Финансовите
възнаграждения обхващат
всички форми на финансови
приходи,
услуги и облаги, които
работещите получават като
членове на
съответната организация.
Тези възнаграждения могат да
бъдат
директни /обхващащи
заплатите, премиите и
комисионните/ и
косвени /различни видове
застраховки, социални
осигуровки,
услуги и облаги/.
Нефинансовите
възнаграждения включват
онези
условия, които предизвикват
вътрешна удовлетвореност от
работата или от фактори на
работната среда. Така,
факторите
свързани със самата работа са:
елементи на
предизвикателство към
способностите на
изпълнителя, разнообразие,
отговорност, усещане
за значимост и пълноценност
и т.н. А факторите на
работната среда
обхващат: компетентно
ръководство, добра фирмена
култура и
работен климат, комфортни
трудови условия, гъвкаво
работно
време, подходящи форми за
изразяване на статуса и т.н.
Всички
тези нефинансови
компенсации бяха разгледани
в частта за
мотивацията, затова тук ще се
спрем само на финансовите
възнаграждения.
Директни финансови
възнаграждения
Най-важната част на тези
възнаграждения е работната
заплата,
затова основното внимание
ще бъде отделено на трите
фази при
решенията по заплащането:
(1) оценка на работата; (2)
определяне
нивата на заплащане и
структурата на заплащането и
(3) избор на
системата за заплащане.
Оценка на работата. Преди да
вземе решение колко трябва
да
плаща за дадена работа, всеки
работодател трябва да е
наясно
колко трудна, сложна и важна
е тя от гледна точка на
неговите
цели. Но за да се оцени
значението на работата, първо
трябва да се
познава нейната същност и
съдържание. Тази
информация се
получава от анализа на
работата, където се изследват
и записват
под формата на длъжностни
характеристики всички
задължения и
отговорности, свързани с
успешното изпълнение на
съответната
работа. Длъжностните
характеристики служат като
основа на
всички методи за оценка на
работата, затова тяхното
прецизно
съставяне има голямо
значение за постигане на
справедлива и
точна структура на
заплащането.
Оценката на работата е
системна процедура, която се
използва за определяне
относителната важност на
дадена работа
спрямо останалите работи в
организацията. Въпреки
различните
подходи за нейното
осъществяване, работата
винаги бива
оценявана от гледна точка на
няколко особено важни
характеристики, а именно:
отговорност, квалификация,
работни
условия и необходими
усилия. Поради
изключителната важност на
тази дейност и в същото
време голямата доза
субективизъм при
вземането на решенията, тя
трябва да се осъществява или
от много
компетентни
професионалисти по
управление на персонала или
от
група ръководители,
обединени в специална
комисия за оценка на
работите. Най-често
използваните методи за
осъществяване на
оценката са: ранжиране на
работите; класификация на
работите;
пофакторно сравняване и
точков метод.
* Ранжиране на работите.
Това е най-елементарният, но
и
най-неточен метод, който все
пак може да се използва при
много
малки фирми с ограничено
разнообразие на дейностите.
Специалистите се запознават
с длъжностните
характеристики и без
да правят каквито и да било
допълнителни анализи,
напълно
субективно подреждат
длъжностите по степен на
значимост.
Естествено, те се опитват да
отчетат отговорността,
квалификацията и другите
изисквания, но тъй като не си
служат с
факторни сравнения, някои
съществени грешки могат да
бъдат
допуснати. Освен това, при
такова подреждане не се
получава
никаква информация с колко
повече една работа е по-важна
да
речем от следващата в
списъка.
* Класификация на работите.
Това също е метод за
"цялостна оценка" на
работата, а не по различни
нейни аспекти.
Всички работи в
организацията се разделят на
класове или степени,
а за всяка степен се създава
абстрактно описание за
нивото на
отговорност, необходимата
квалификация, работните
условия и
влаганите усилия. Към всеки
клас се посочват и примерни
работи.
След това специалистите
изучават длъжностната
характеристика на
дадената конкретна работа,
сравняват я с описанията на
различните
класове и я поставят там,
където разликите между двете
описания
са най-малки. Ето един
пример за описание на работи
от втори и
четвърти клас в една пет
степенна скала:
Описание II клас: Работата е
елементарна и рутинна,
извършва се при силен
контрол, изисква някои
умения. От
работника се очаква да поема
отговорност и да показва
инициатива
само в много редки случаи.
Примери: машинопис;
телефонист; човек, почистващ
машини.
Описание IV клас: Работата е
относително сложна,
разнообразна, изпълнява се
при условия на общо
ръководство,
изисква висока квалификация.
Изпълнителят е отговорен за
оборудването или
безопасността, редовно трябва
да показва
инициативност.
Примери: машинен оператор;
квалифициран механик;
отговорник по отправяне на
товарите.
* Пофакторно сравняване.
Тук се определят няколко
критични, особено важни
фактори, типични за всички
видове
работи /например посочените
по-горе отговорност,
квалификация,
умствени усилия, физически
усилия и трудови условия/,
след което
всяка конкретна работа се
сравнява по всеки от
определените
фактори с всички останали
работи. По-подробно
процедурата е
следната:
(1) Определят се критичните
фактори за сравнение на
различните работи;
(2) Определят се "ключовите"
работи. Поради голямото
разнообразие,
първоначалното сравнение се
прави между най-
типичните за организацията
работи, които при това са
типични и за
пазара на труда, което е важно
за определяне на пазарното
ниво на
зашлащане.
(3) Съществуващото пазарно
ниво на заплащане за
съответните ключови работи
се разпределя по различните
критични
фактори /например 100лв. за
отговорност, 20лв. за трудови
условия
и т.н./, в зависимост от
значението, което
специалистите считат, че
тези фактори имат за дадената
работа /фиг.4.1/
Фиг .4.1
(4) Разполагане на всяка
работа от гледна точка на
всеки
фактор върху специална
оценъчна скала /виж фиг.4.2/
(5) Оценка на всички
останали работи в
организацията от
гледна точка на същите
критични фактори и
разполагането им
върху същата
оценъчна скала. Ключовите
работи в случая служат като
ориентир
или критерий за преценките.
След като се определи
мястото на
останалите работи по скалата
по различните фактори, чрез
сумиране на стойностите по
всеки фактор може да се
получи
цялостната оценка за всяка
работа.
Фиг.4.2
* Точков метод.
Изследванията показват, че
този метод се
използва най-широко от
всички. Тук също се прави
пофакторна
оценка, но вместо да се
използва пазарното ниво на
заплатите се
използват точки.
Технологията на оценката
обхваща шест стъпки:
(1) Определят се критичните
фактори. Те обикновено са
същите, както при предния
метод, но за всеки фактор се
определят
допълнителни подфактори.
Например факторът трудови
условия се
разделя на (а) неприятни и (б)
вредни.
(2) За всеки подфактор се
определят няколко нива
/например
четири нива - минимално;
ниско; средно; високо/ и се
прави
описание което помага при
определяне мястото на
работата по
отношение на този подфактор.
Например какво означават
различните нива на
отговорността, свързана с
оборудването и
материалите.
(3) Определят се точките за
всеки подфактор при най-
високото, четвърто ниво, като
се решава какъв е
максималният
брой точки, който може да им
се даде.
(4) Определят се точките за
всяко ниво. След като са
определени общите точки за
всеки подфактор при ниво IV,
специалистите започват да
вървят назад към по-ниските
нива и да
определят точките за
отделните подфактори. За по-
голяма простота
разликите между нивата могат
да са еднакви /например 100,
75, 50,
25/, но могат и да са
различни /например 50, 35, 20,
5/. Пример за
крайния резултат от това
разпределение на точките е
даден на
фиг.4.3.
Фиг.4.3
(5) Създаване на ръководство.
То трябва да съдържа
писмено описание на всеки
елемент /например
безопасност за
други хора/, при това
разпределено по различните
нива.
(6) Приложение на точковата
система. Когато точковата
матрица и
ръководството са готови,
може да започне оценката на
всяка
работа. Това отново е
субективен процес, който
изисква добро
познаване на съдържанието на
всички дейности в
организацията.
Събирайки точките по всеки
подфактор се получават
общите точки
за съответната работа, което
дава възможност след това
работите да
бъдат подредени по степен на
важност, съобразно
получените
точки.
Определяне нивата и
структурите на заплащане.
Оценката на
работи-те води до създаване
на длъжностната йерархия,
т.е. тя
показва, че работата на
главния счетоводител е по-
важна от
работата на компютърния
оператор, която от своя
страна е по-
важна от работата на
шофьора. Следователно, знае
се каква е
относителната стойност на
тези работи за организацията,
но не се
знае каква е абсолютната им
стойност. Това става, когато
се
определи нивото на
заплащане за всяка работа.
Инструментът за
определяне на това ниво е
диаграмата на
разсейването/фиг.4.4/.
Фиг.4.4
По вертикала на диаграмата
са разположени нивата на
заплащане, които в момента
съществуват в организацията
за
ключовите работи или
пазарните им стойности, в
зависимост от
политиката на фирмата. Ако
се използва точковата система
за
оценка на работата, по
хоризонталната ос се
разполагат точките за
съответните работи. Започва
се с разполагане на всички
ключови
работи съобразно нивото на
заплащане и броят точки,
който са
получили. Всяко кръгче
представлява една ключова
работа и е
резултат от пресичането на
линията за нивото на
заплащане и
линията за точките. След това
се прокарва тъй нар. линия на
заплащането, която може да
има различен вид, но когато
се
използва точковата система
обикновено е права линия.
Възможно е
да се начертае като се
използва методът на най-
малките квадрати,
но твърде често това става "на
око", за да се ускори и улесни
процесът. Тази линия след
това служи за определяне
нивото на
заплащане на останалите
видове работи. Първо се
издига
перпендикуляр от мястото на
хоризонталната ос,
отговарящо на
точките на работата, и когато
се стигне до линията на
заплащането
се прекарва хоризонтална
права до вертикалната ос,
която определя
полагащото се за тази работа
ниво на заплащане.
Естествено, когато има голям
брой индивидуални работи,
всички тези оценъчни
процедури са твърде
затруднени, а понякога
разликата в нивата на
заплащане е от няколко лева.
Затова
обикновено всички работи се
обединяват в групи, от гледна
точка
на нивото на заплащане.
Например всички работи,
имащи точки от
0 до 100 или от 101 до 150 ще
получат едно и също ниво на
заплащане. Създаването на
тези групи се нарича
определяне на
структурата на заплащане.
Когато групите са твърде
много,
процесите по заплащането са
твърде затруднени, но когато
са
прекалено малко, т.е. когато е
налице плоска структура,
работи със
значителни различия
получават еднакво ниво на
заплащане, което
също не е добре. Това
означава, че ако даден
работник трябва да
получи повишение на
заплатата, той трябва да отиде
в по-висока
група. Тъй като това често е в
разрез с вътрешната
справедливост,
проблемът се решава чрез
въвеждане на гранични нива
на
заплащане за всяка група.
Например, да предположим,
че в една
група нивото на заплащане е
520лв. Ако няма гранични
нива в
групата, всеки работник ще
получава дневно тази сума.
Ако, обаче,
има максимално ниво от
552,5лв. и минимално ниво от
487,5лв.,
средното ниво от 520лв. се
запазва, но сега начинаещият
работник
или слабият изпълнител ще
получават минимума, а
опитният и
добър изпълнител -
максимума, в рамките на тази
група.
Избор на системата за
заплащане. След като се
създадат нивата
на заплащане и структурата
на заплащането в
организацията, на
дневен ред идва въпросът за
избора на системата за
заплащане,
която ще осигури тъй нар.
справедливост на ниво
отделен
изпълнител. Това значи да се
вземе решение дали
различните
работници, изпълняващи една
и съща работа ще получават
еднакви
заплати и ако ще има
различия, как да бъдат
определени те, кои да
са факторите, които ще влияят
върху индивидуалната
заплата.
Исторически първата и една
от най-широко прилаганите
системи е повременната, при
която всеки работник
получава
фиксирано заплащане за час,
седмица или година. Тя е
подходяща в
условия, при които е трудно
или невъзможно да се
определи
личният принос за крайния
резултат, но все пак е добре
да бъде
съобразена по някакъв начин
с качеството на изпълнението.
Имайки пред вид тенденциите
в съвременните технологии,
все
повече ще се увеличава базата
за повременно заплащане.
Въпреки
това, една много голяма част
от работниците в момента
получават
заплати, определени на базата
на резултатите, като тази
система
има две разновидности, в
зависимост от това дали се
отчитат
индивидуалните или
груповите резултати.
Индивидуалното заплащане,
съобразено с резултатите е
известно
още като сделна система или
заплащане "на парче". Тя има
няколко
разновидности: обикновена,
диференцирана или
заплащане по
дневни норми. При
обикновената сделна система
се определя
заплащане на едно изделие и
работникът получава толкова,
колкото
е заработил, като всички
изделия имат еднаква
разценка /едно и
също заплащане/. При
диференцираната сделна
система
заплащането се изменя
съобразно произведеното
количество, като
заплащането за едно изделие,
произведено в рамките на
различни
количествени интервали е
различно. Заплащането по
дневни норми
се използва, когато фирмата
се нуждае от фиксирано, а не
от
максимално възможно
количество изделия, а
работниците искат да
имат сигурна, макар и не
максимална заплата.
Договорът е, че
срещу постоянно заплащане
те ще произвеждат не по-
малко от
определено количество
изделия. Ако тази
производителност не се
достигне по вина на
работодателя - работникът си
получава
заплатата.
Заплащане, основано на
груповите резултати. То е
полезно, когато
е трудно да се измери
резултата на всеки отделен
работник и когато
е особено важно да се
стимулира групово поведение.
Основната
идея във всички видове
подобно заплащане е да се
определи
заплащане за цялата група,
което след това се разпределя
между
членовете по равно или по
предварително договорен
начин.
В съвременните условия тази
форма на заплащане силно се
разви, преминавайки в
система за участие на
работниците в
разпределението на
печалбата. Главната цел е да
се използва
заплатата, за да се обединят в
една посока целите на
организацията
и на нейния персонал. Освен
това се предвижда
предоставяне на

Това е само предварителен преглед

За да разгледате всички страници от този документ натиснете тук.

Мениджмънт на качеството

Същност на иновациите, видове иновации...
Изпратен от:
zyza_sl
на 2010-01-10
Добавен в:
Пищови
по Мениджмънт
Статистика:
55 сваляния
виж още
 
Подобни материали
 

Същност на организацията

25 апр 2007
·
940
·
5
·
1,021
·
224

Същност на организацията. Формални и неформални огранизации. Общи характеристики на сложните организации...
 

Организация. Формални и неформални организации.Вертикално и хоризонтално делене на труда

17 юни 2008
·
510
·
11
·
1,437
·
354

Тази курсова работа ми беше възложена за изготвяне по дисциплината "Теория на управлението" специалност Публична администрация.
 

Чиста актуална стойност на компанията

07 май 2008
·
93
·
3
·
190
·
27

Чистата актуална стойност е технология за дисконтиране на парични потоци с цел оценка на капиталови проекти. Чистата актуална стойност изразява промяната в абсолютната сума на акционерното багатство,ако фирмата инвестира в предложен проект...
 

Външна и вътрешна среда на организацията – фактори, параметри, методи за анализ и оценка

02 мар 2008
·
1,225
·
6
·
961
·
687
·
1

Вътрешната среда представлява съвкупност от всички нейни взаимосвързани елементи, които функционират съвместно за постигане целите на организацията.
 

Оценка на практиките за обучение на персонала

28 фев 2008
·
211
·
7
·
938
·
66

Дава се оценка на използваните практики при обучаване и развитие на персонала в различни работни среди.
1 2 3 4 »
 
Онлайн тестове по Мениджмънт
Ценови мениджмънт
изпитен тест по Мениджмънт за Студенти
Тест за проверка на знанията по темата. Всички въпроси имат само един верен отговор.
(За отличници)
36
16.08.2019
Тест по лидерство и ръководство за студенти 3-ти курс във ВУАРР
изходен тест по Мениджмънт за Студенти от 3 курс
Сборният тест по лидерство и ръководство е предназнаен за текущо оценяване на студенти в 3-ти курс във ВУАРР. Съдържа 10 въпроса, всеки от които има само един верен отговор.
(Много лесен)
10
38
1
1 мин
26.08.2014
» виж всички онлайн тестове по мениджмънт

Мениджмънт на качеството

Материал № 431732, от 10 яну 2010
Свален: 55 пъти
Прегледан: 69 пъти
Качен от:
Предмет: Мениджмънт, Икономика
Тип: Пищов
Брой страници: 15
Брой думи: 8,479
Брой символи: 74,324

Потърси помощ за своята домашна:

Имаш домашна за "Мениджмънт на качеството"?
Намери бързо решение, с помощтта на потребители на Pomagalo.com:

Последно видяха материала
Сродни търсения