Големина на текста:
Казус
по
Управление на човешките ресурси
ПРОГРАМА ЗА ОЦЕНЯВАНЕ И РАЗВИТИЕ В AT & T
Компанията AT & T внедри Програма за Оценяване и Развитие на
Мениджмънта (ПОРМ). Специфичните цели на ПОРМ са: да подпомогне
развитието на знанията и уменията за длъжности на ръководни постове; да
предоставя информация при вземане на решения за заплащането, основана
на трудовото изпълнение; да се оценява мениджърския потенциал за
кариера и да се предоставя информация за атестирането. Ръководството на
AT & T е убедено, че всички служители трябва да преминават през
формална оценка на тяхното трудово представяне.
Една от първите стъпки в Програмата за Оценяване и Развитие на
Мениджмънта в AT & T е идентифицирането и описанието на основните
отговорности. Тези отговорности са свързани със самата работа,
индивидуалното развитие и позитивните действия. От отговорностите се
преминава към съставяне на план за целите на всеки оценяван служител.
За да се подпомогнат оценителите при определяне величината на
достигане на тези цели, AT & T е идентифицирала шест фактора, като
критерии за измерване. Тези фактори са както следва:
1) Трудност на изпълнението.
2) Необходимост от надзор и / или подкрепа от мениджър.
3) Други обстоятелства извън контрола на служителя, които улесняват
или възпрепятстват постиженията.
4) Ефективност на служителя за намаляване на пречките пред
бъдещите постижения.
5) Усилия на служителя да съдейства за постиженията на другите.
6) Принос към организационните цели.
Мениджърите в AT & T рядко използват всичките шест фактора за
измерване на постиженията. Те са установили, че първите три фактора се
прилагат по-често, отколкото останалите три. Също така се случва,
оценяващият даде по-голямо тегло на даден фактор при определена
ситуация, отколкото в друга. Ръководството счита, че шестте фактора
стимулират оценяващия да отдели повече внимание на ситуационния
контекст и това допринася за постигането на целите.
Процесът на оценяване на трудовото представяне се характеризира с
това, че обратната връзка осигурява информацията, необходима за
подобряване на ориентираните към цели резултати и насърчава и
подпомага служителите да израстват и развиват максимално своя потенциал.
След като оценителят (обикновено прекия ръководител) завършва
оценяването по ПОРМ, група от оценяващи, които работят в същия отдел се
обединяват, за да направят групова оценка. Тази група може да приеме или
промени първоначалните оценки. След завършване на груповия преглед и
оценка, ръководителят и подчиненият осъществяват формална обратна
връзка и сесия по кариерно консултиране. На тази среща се разглеждат,
сравняват и анализират двата вида оценки.
Въпроси за анализ:
1. Дали използването на шестте фактора като критерии за измерване в
ПОРМ на AT & T елиминира нуждата от преценка на оценителя? Защо?
2. Защо е възможно оценката на групата да се различава от оценката,
дадена от оценителя?
1.Дали използването на шестте фактора като критерии за
измерване в ПРОМ на АТ& T елиминира нуждата от преценка
на оценителя? Защо?
Оценителя събира обратна връзка за служителя от хора, с които той пряко
работи (мениджъри), отчита представянето спрямо: основни задължения,
постигнати резултати и цялостно поведение. Поставя оценки на всички критерии
като обосновава своята оценка с конкретни примери.
Задава въпроси като:
Какви проблеми среща в работата си?
Как може да подобри трудовото изпълнение?
Основният двигател за всички етапи е личната дискусия между прекия
ръководител(оценител) и слижител.
Ето защо шестте фактора за измерване в ПРОМ не елиминира нуждата от
преценка на оценителя (прекия ръководител).Той също се води по нея.
2. Защо е възможно оценката на групата да се различава от
оценката, дадена от оценителя?
Служителят се чувства справедливо оценен, когато неговият пряк ръководител
(оценителя) го оцени, както се казва „ по достойнство“ за добре свършена
работа. Съответно служителят е огорчен, когато оценката на прекия му
ръководител не съответства на това, което той е направил, а липсата на оценка
възприема като знак за неуважение.
Ето защо и отговора за мотивацията на служителите е отговорност на самите
мениджъри – колкото по-справедлива е тяхната оценка, толкова по-мотивирани
са служителите.
Ако оценката не съвпадне с оценката на прекия ръководител, значи групата
заедно със мениджъра не са си свършили добре работата и са се провалили с
даването на правилна оценка за дадения служител.

Това е само предварителен преглед

За да разгледате всички страници от този документ натиснете тук.
Последно свалили материала:
ДАТА ИНФОРМАЦИЯ ЗА ПОТРЕБИТЕЛЯ
10 май 2022 в 20:07 ученичка на 27 години от Ловеч - ГЧЕ "Екзарх Йосиф I", випуск 2014
 
 
Онлайн тестове по Управление на човешките ресурси
Население, човешки ресурси и човешки капитал
тематичен тест по Управление на човешките ресурси за Студенти от 3 курс
Тестът е за проверка на знанията относно човешките ресурси. въпросите са от затворен тип и имат само един верен отговор.
(Труден)
20
5
1
10 мин
20.02.2020
Човешки ресурси
тест по Управление на човешките ресурси за Студенти от 3 курс
Тестът е предназначен за студентите от специалност икономика или икономика на човешките ресурси. Включва 22 затворени въпроса, изискващи един или повече верни отговора.
(Лесен)
22
77
1
3 мин
18.01.2015
» виж всички онлайн тестове по управление на човешките ресурси

Казус по Управление на човешки ресурси

Материал № 1263144, от 05 дек 2016
Свален: 25 пъти
Прегледан: 56 пъти
Предмет: Управление на човешките ресурси, Икономика
Тип: Казус
Брой страници: 3
Брой думи: 587
Брой символи: 3,635

Потърси помощ за своята домашна:

Имаш домашна за "Казус по Управление на човешки ресурси"?
Намери бързо решение, с помощтта на потребители на Pomagalo.com:

Намери частен учител

Таня Терзийска
преподава по Управление на човешките ресурси
в град София
с опит от  3 години
218 25

виж още преподаватели...
Последно видяха материала