Големина на текста:
1 Теории и школи в управлението. Класическа
школа. Школачовешки отношения”. Школа
Организационна поведение”. Съвременни
школи на управление- Управл. съпътства цялата
история на чов. общество. Управл. практика е
толкова стара, колкото и орган. Идеята за упр като
научна дисциплина, професия, изследователска
област е относително нова. Появата на книгата на
Фредерик ТейлърПринципи на научното
управление”(1911) се смята за началото на
признаниено, че 1 орг. може да се управлява
системно и ефективно за достигане на нейните
цели. Основна сила, която е подтикнала
специалистите да проявят по-голям интерес към
управ., е пром. революция. Големият бизнес
стимулира оформянето на упр. като самостоятелна
наука. Началото на упр. теория не е
последователност от целенасочени стъпки. Това са
различни упр. подходи, които в някаква степен
съвпадат както по време, така и в по-късното им
комбинирано използване и доразвиване.
Следователно упр. подход може да се определи
като разбиране за обекта на упр. и за начина, по
който трябва да се осъществява това упр.
През първата половина на ХХ век са се появили
хронологически следните упр. школи: -школа за
научно управление; -административна школа;
-школа на човешките отношения; - школа на
науката за управление (колическтвена школа)
Всяка от школите има определен принос за
развитието на управленската мисъл.
Школа на научното управление 1885-1920
За създатели на тази школа се считат Фредерик
Тейлър, Франк и Лилия Джилбърт и Хенри Гант.
Характерно е, че нейните представители са се
обърнали към човешкия фактор. Важен принос е
използването на материалното стимулиране с цел
заинтересоваността на работниците за по-голяма
производител. на труда и обема на производство.
Работодателите по онова време стигат до извода, че
периодичните почивки на работниците, макар и
кратковременни, водят до увеличаване на
производителността. Работниците, които
превишават установения минимум на произв.норма
получават допълнително заплащане. Девиза на
школатаХората, които произвеждат повче
получават по-високо възнаграждение”. Др. сериозно
постижение на школата е подборът на работниците,
които отговарят физически и интелектуално на
изпълняваната от тях работа. Когато не е имало
достатъчно подготвени работници от пазара на
труда, работодателите са ги обучавали. Школата
представлява преломен момент в развитието на
управленската мисъл. Стопанското управление вече
е признато като самостоятелна област за научни
изследвания. Приносите на школата касаят главно
управлението на производството.
Класическа /административна школа/ в у-нието
– 1920-1950 г. Школата набляга главно върху
подходи, които водят до усъвършенстване на
управлението на организацията като цяло.
Основопол. на школата е Анри Файол, който е бил
р-л на голяма френска въгледобивна компания.
Целта на тази школа е била формулирането на
универсални принципи на управление. Заслугата на
тази школа е формулирането на основните упр.
функции: финанси, производство и маркетинг. Но
главният принцип на Анри Файол в теорията на упр.
разглежда упрв. като универсален процес, който се
състои от няколко ваимосвързани функции. Той
формулирал 14 принципа на упр: разделение на
труда; пълномощия и отговорност, дисциплина,
единоначалие; единство на направлението- всяка
група изпълнява 1 единствена цел, трябва да
изпълнява 1 план и да има 1 ръководител;
подчиняване на личните на колективните интереси,
възнаграждения на персоналада получават
справедливо заплащане; централизация
разделение на труда в организацията по вертикала,
верига на командитевкл. връзки и
взаимоотношения м/у линейни ръководители от
върха на пирамидата до основата; порядък;
справедливостдоброта и правосъдие; сигурност
на работното място за всеки член на персонала;
инициатива; корпоративен дух. Някои от тях се
прилагат с голям успех и при упр. на
съвременнните организации. Набляга главно върху
подходи, които водят до усъвършенстване
управлението на орг. като цяло. разделение на
труда, пълномощия и отговорност, дисциплина,
Школа на човешките отношения 1930 – 1950 г.
Макар , представителите на предишните 2 школи да
са признали значението на човешкия фактор, те са
го свеждали главно до справедливо заплащане и
икономическо стимулиране, а отношенията между
хората в организацията спорeд тях трябвало да
бъдат формални.
2.Управленски решениясъщност, изисквания,
в-ве. Етапи на п-са на вземане и реализиране на
решенията. М-ди за вземане на решения.
Управленското решение е най-важната част на
управл. п-с. М/у управленското решение и управл.
функции има двупосочна или двустранна в/ка. Тя се
състои в следното: решението се съдържа във
функциите, а функциите се съдържат в решението.
Осн. х-ки на управленското решение са: Главното в
п-са на у-ние на всеки обект; То е резултат/ продукт
на субекта на у-ние ; Осн. изисквания към упр. р-е
са: Да отразява интересите на обекта на у-ние; Да
бъде ясно формулирано; Да бъде обосновано; Да
бъде конкретно, т.е. да бъдат посочени 4 неща:
място (Къде?), време (Кога?), начин на изпълнение
(Как?), кои са изпълнителите (Кой?/ Кои?); Да бъде
своевременно; Да бъде ресурсно осигурено; Да бъде
колич. и качествено определено със съотв. показа-
тели; Да бъде правомерно, т.е.: лицето да е упълно-
мощено да вземе това решение; да не противоречи на
законите, правилниците и т.н.; да бъде оптимал-но,
т.е. да е взето по опред. критерий и избрано изм/у
много алтернативи; да има организационна
осигуреност. Съществуват редица у-нски решения:
Стратегически решения, които могат да бъдат, от
своя страна:Целевисвързани са с политиката на
орг. и Координационникоординират се целите,
задачите и р-сите във времето; Структурни
отнасят се до изграждането, промяната, усъвършен-
стването на орг.Съществуват също и оперативни р-я
вземат се по всеки текущ проблем, Р-ята могат да
се класифицират по разл. признаци: * в зависимост
от х-тера на проблемите и нивото на което се вземат
- стратегически, тактически и оперативни; * сп.
продължителността на д-вието им - eднократни и
перманентни; * сп. своята природа-сферата на
приложение - икон, технологически, организацион.,
административни, социални; * в зависимост от
мащабите на д-вие - глобални и локални; * сп.
необходимото време за осъществяването им -
дългосрочни, средноср., краткоср.;* в зависимост от
степента на неопределеност в която се вземат -силно
структурирани (детерминирани), слабо
структурирани (вероятностни); * по носителя на
въздействието - устно разпоредителни,
документално - фиксирани; * по направлението на
възд-вие - вътрешни и външни; * по начина на
вземането им - индивидуални и групови; *сп. това
дали решенията са ясни или неопределени
програмирани - недвусмислени, ясни решения, добре
изяснени проблеми, които обикновено са ежедневни
и често повтарящи се. Могат да се вземат като се
използва системна процедура, правила или навици-
Наемане на нов работник.и непрограмиранинеопр.
и не във вид на директно изпълнение. Те са уникални
по природа и към тях не може да се подходи по
стандартен начин- Сливане на две предприятия;
избиране на президент на ф-мата. Механизмите на
вземане на решения са сл: П-сът на вземане на
решение може да се раздели на етапи, което ще
спомогне за по- пълното му описване и няма да
позволи допускане-то на пропуски. 1/ Разпознаване
и определяне на проблема; Този 1 етап е трудоемък
ф-тор в п-са на ВР. Важни на този етап са въпросите:
какво е определено като проблем и кои са
източниците за определянето му. Проблемите в 1
фирма възникват от целите, които се поставят пред
нея и несъответствието между желаната степен на
осъществяване на целите и постигането им на
практика. Процесът за определяне на проблема,
понякога наричан "откриване" на проблема е
свързан със съответните източници на информац.,
които мениджърът ползва. Те могат да бъдат: -
вътрешни - данните от плана и изпълнението му,
сравняване на разл. показатели за д-стта на ф-мата
от предходната и настоящата год. и др. - външни -
клиенти, доставчици, д-вия на конкуренти,
правителствени и държ. органи и др. Има случаи,
когато разпознаването и определянето на проблема е
съвсем ясно изразено. При др. случаи липсва инфор.
за определяне на съществуващ проблем, но
мениджърът предчувства, че нещо не е или няма да
бъде наред. Това не бива да се отминава като чиста
случайност, защото много пъти подобни
предчувствия се дължат на богат управленски опит.
2/ Проучване и преценяване на възможностите за
решение - Когато проблемът е определен, започва
търсенето на пътя за нег. решаване. Този етап се
извършва в няколко степени: - проучване на набор
от възможности - на тази степен ръководителят се
занимава със събиране на разл. идеи, мисли и п-ди за
разрешаването на проблема. Напр. Ф-ма има
проблем с високата ст/ст на раб. сила и неефикасно
оборудване в завода. Сред възможните пътища за
разрешаване на проблема са:-преценяване на
възможностите - Това тр. да става по отнош. на
тяхната реалистичност и изпълнимост. Това е п-с на
елиминиране на възможностите, които не са
практични или струват твърде скъпо. Извършва се
предварителна ранжировка на вариантите.
3.Функции на у-ниепланиране,
организиране, мотивиране, контролиране
същност и съдържание.Упрв. се изучава като п-
с, т.е. като серия от непрекъснати взаимосвързани
д-вия. Тези д-вия също представляват п-с. Те се
наричат упр. функции. Всяка функция може да се
представи като п-с, който се състои от серия
взаимосвързани д-вия. Има 4 упрвл. функции:
Планиране; Организиране; Мотивиране; Контрол.
На тази база може да разграничим функции на
упрв., които са форма на проявление на
целенасоченото възд-вие в/у обекта на упрвл..
Тези функции са съставни части на упрвл. п-с
във вс. нег. равнища.
1. планирането е форма на проявление на
целенасоченото възд-вие в/у хора и колективи
от хора. То предвижда разработване и
постановка на цели и задачи в сферата на упрвл.,
а също и определяне на пътищата и ср/твата
за реализиране на плановете за достигане на
поставените цели.
2. организирането предвижда създаването на
нови и подреждането на функциониращи
организационни структури за у-ние като
елементи на п-са за реализиране на плановете.
3. мотивирането подбужда към д-вия, които
осигуряват ефективност на дейността на с-мата
за у-ние.
4. контролиранетосистемно наблюдаване на
дейността на хората за разкриване на
отклоненията от установените норми и правила,
изисквани в п-са на реализация на плановете.
Функцията Планиранедава отговор на въпро-
сите:- какви са целите на орг. и какво тр. да
правят хората в тази орг., за да достигнат тези
цели; Къде се намира орг. понастоящем? – всяко
висше ръководство тр. реално да оценява силните
и слаби страни на орг. в области като: финанси,
производство, научни изследвания, маркетинг,
трудови ресурси; -Къде искаме да отиде орг.? –
висшето ръководство тр. реално да прецени
възможностите и опасностите, които поражда
околната среда в области като конкуренция,
клиенти, з-ни, икон. условия, технологии Как орг.
да измине пътя от сегаш-ното до бъдещото си
положение? – висшето ръководство тр.да реши
какво тр. да правят всички хора в орг., за да може
тя да достигне своите цели. Планирането е
непрекъснат п-с, тъй като след достигане на
целите,орг. не прекратява своето съществуване.
ФункциятаОрганизиране” – създаване на
някакъв ред, някаква подреденост. Това става
посредством т.нар. орг. структура. Това е обект,
който подлежи на проектиране, изграждане,
функциониране и усъвършенстване. Основен
компонент на една организационна структура е
делегирането. Делегирането е средство, ч/з което
ръководството осъществява изпълнението на
някакъв обем работи с помощта на др. лица. Най-
добра структура е тази, която по най-добър начин
позволява на организацията ефективно да
взаймодейства с външната среда, да разпределя и
направлява усилията на своите сътрудници, да
удовлетворява потребностите на своите клиенти
и да достигне своите цели при висока
ефективност.
ФункциятаМотивиране” – задачата й се
заключава в това, че членовете на една орг.тр. да
изпълняват възложената им работа в съответствие
с делегираната им отговорност, съобразена с
плана. Мотивация - създаване на вътр. подбуда
към д-вия,които са резултат от сложната
съвкупност потребности. Тези потребности също
непрекъснато се променят. ФункциятаКонтрол
п-с, посредством който висшето ръководство
на орг. разбира дали достига целите или сериозно
се отклонява от тяхното изпълнение. Контролът
има 3 аспекта: Установяване на стандарти
точно определение на целите,които орг. тр. да
достигне за опред. отрязък от време. Това става
посредством планирането. Измерване на това,
което е постигнато за опред. отрязък от време и
сравняване на полученото с очаквани резултати.
Предприемане на коригиращи д-вия, ако са
налице сериозни отклонения от първоначалния
план.И 4-те упр. функции имат две общи х-ки: Вс.
те имат нужда от вземане на решения; На всички
им е необх. комуникация, т.е. обмен на
информация.
6.Мотивацията като упр. функция.
Мотивация - п-с на подтикване себе си и
останалите към д-ност, която да води към
достигане на личните цели и целите на орг-ята.
Съдържателни теории за мотивацияосновават
се на идентифицирането на онези вътр. Подбуди
(потребности), които заставят хората да
действат точно по опред. начин. Процесуалните
теории за мотивация се основават на това, че в
основата на човешкото поведение на 1 място
стоят възприятията и познанията. Човек изпитва
потребност, когато чувства, че физиологически
или психически нещо му липсва или го
притежава недостатъчно. Потребностите биват
първични и вторични. Първични потребности
физиологическите и като правило са вродени.
Вторичните потребностипсихологически,
осъзнават се с течение на времето и опита.
Потребностите не могат непосредствено да се
наблюдават или измерват. За тяхното
съществуване може да се съди само по
поведението на хората. Потребностите служат
като мотив за д-вие. Когато потребността бъде
почувствана от човека, тя пробужда в него
състояние на целеустременост. Подбудата
усещане, че нещо ти липсва. Тя представлява
концентрация за достигане на някаква цел.
Целтаосъзнато средство за удовлетворяване
на някаква потребност. Когато човек достигне
такава цел, неговата потребност се оказва
удовлетворена, частично удовлетворена или
неудовлетворена. Възнаграждениеонова, което
човек счита че е ценно за него. Има 2 типа
възнаграждениевътр. и външ. Вътр.
възнаграждение идва от самата работа. Най-
добрият метод за осигуряване на вътр.
възнаграждение е създаването на условия на
работа и точна постановка на задачата. Външ.
възнаграждениевъзниква не от самата работа,
а се дава от самата орг-я.Теории за мотивация.
Съдържателни мотивационни теории: Т-я за
йерархията на потребностите Ейбрахам Маслоу,
Т-я на потребностите според Мак Клеланд и Т-я
за двата ф-тора на Фредерик Херцберг.Т-я на
Маслоу -Фундаментални постановки: Хората в
орг. са мотивирани да действат от стремеж да
задоволяват свои вътр. потребности. 5
потребностите са подредени по в строга
йерархична структура. .В п-са на
удовлетворяване на своите потребности човек
се движи отдолу нагоре като преминава към
следващата потребност след като предходните
са удовлетворени. Само удовлетворените
потребности могат да влияят на поведението:
I Физиологически -храна,сън, облекло, топлина;
II Безопасност и защитеност-Работа, доходи,
психологическа сигурност; Първите 2- първични
другите вторични
III Социални-съпричастност., постигане на
опред.статус в групата, принадлежност,.
Привързаност, поддръжка
IV Потребност от уважение, себеуважение, от
признание на способностите и приноса ни. В
много отнош. това е продължение на линията да
се задоволят най-напред крайно субективните
нужди, а след това субективните. Това е така
защото субективната по-своя х-тер нужда от
самоуважение може да бъде удовлетворена само
в резултат на сравнение м/у собственото ни
мнение за самите нас и обективното мнение и
оценките на околните.
V Потребност от самореализацияреализация
на собствените ни възможнисти и израстване
като личност. Хората задоволяват тези
потребности с-мно и последователно. При това
тяхното поведение е определено и доминирано
от категорията нужди, които те се стремят да
удовлетворят в дад. момент. Вторичните нужди
не могат да влияят на нашето поведение докато
не са задоволени първичните. Когато нуждите
от дад.категория са задоволени, те престават да
бъдат ф-тор на мотивацията. Последната кат.
нужди е по-особена, тъй като задоволяването на
една нужда за самоактуализиране създава нови
нужди от същата категория. След появата на т-
ята на Маслоу ръководителите от разл.ранг
стигнали до извода, че за да мотивират
дад.човек, тр.да му създадат възможност за
удовлетворяване на най-важните потребности и
то по такъв начин, че този човек да работи за
достигане целите на орг.Осн.критика към т-ята
на Маслоу се свежда до това, че тя не отчита
индивидуалните различия м/у хората.
Т-я за потр.според Мак Клеланд-Власт
изразява се като желание да се въздейства в/у
др.хора; - Успехудовлетворява се в процеса
на довеждане на дад.работа до успешен
завършек. Тези хора рискуват умерено, поемат
лична отговорност, искат да бъдат поощряване
задачи с умерен риск, делегиране на
пълномощия за решаването им, непрекъстанит
поощрения;, -, Съпричастностдружески
взаимоотношения и оказване помощ на околните
работа с възможност за социално общуване, не
бива да се ограничават в м/уличностните
отношения и контакти.
Т-я на Херцберг за двата ф-тора
Съдържателна мотивационна т-яприема
йерархията на потребностите но твърди, че не
всички са мотивационни. Две равнища на ф-тори
влияещи в/у поведението на хората, определени
Най-видни представители на тази школа са Мери
Паркър Фолет и Елтън Мейо.
За 1 път Фолет дефинира мениджмънта като
осигуряване изпълнението на работите с помощта
на др. лица”. Елтън Мейо, който е имал
необходимата научна подготовка в областта на
психология, е провел експеримент, в резултат на
който стига до извода, че човешките фактори,
особено социалното взаимодействие и груповото
поведение, оказват особено влияние в/у
производителността на индивида. Тези изводи са
залегнали в основата на ново направление в
мениджмънтаконцепция за чов. отношения. По
същото време американския изследовател
Ейбрахам Маслоу и др. психолози са разгадали
причините залегнали в основата на индивидуалното
и груповото поведение. Маслоу счита, че в основата
на чов. постъпки стоят различните потребности,
които могат да бъдат частично и пълно задоволени
или просто незадоволени.
Представителите на тази школа твърдят, че ако
ръководството се грижи за своите работници и
служители удовлетвореността на техните
потребности ще бъде по-висока и тяхната
производителност по-голяма.
Съвременни школи на у-ние
1. Поведенческа школа–1950-понастоящем
Тази школа набляга главно на междуличностните
отношения в организацията. Основната й цел е
повишаване на ефективността в една организация за
сметка на повишаване ефективността на човешките
ресурси в тази организация. Главния постулат се
заключава в това, че ръководител, който прилага
науката за поведението винаги ще повиши
ефективността от дейността както на отделния
работник така и на организ.като цяло.
2. Количествен подход – 1950-понастоящем
Най-съществената х-ристика на школата се свежда
до замяна на словесните разсъждения и описания с
анализ на модели, символи и количествени
значения. Най-голям тласък за развитието на тази
школа в у-нието оказва компютърът. Той дава
възможност за създаване на мащабни и сложни
математически модели, които са по-точни и по-
адекватни на реалната действителност. 3. Процесен
подход - Този подход разглежда управленските
функции като взаимосвързани и вазимо-обусловени.
Управлението са изучава като процес, т.е. като
серия от непрекъснати и взаимосвързани действия.
Тези действия сами по себе си представляват
процес. Тях наричаме управленски функции. Има 4
управленски фунции, които се х-ризират с процес
на комуникации и вземане на решение .Функциите
на управление са: : 1. планиранеотговаря на
въпросите Къде се намира орг.понастоящем?, Къде
искаме да отиде организация? и Как орг.да измине
пътя от сегашното до бъдещото си положение?.
Планиране може да се дефинира като начин с
помощта на който висшето ръков.на 1 орг. внася
единство в усилията на всички за достигане на
целите й.
2. Организиранеда създаде някакъв ред. Става с
така наречената Организационна структура” –
подлежи на проектиране, изграждане,
функциониране и усъвършенстване. Основен
компонент е делегиранетос/во чрез което
ръководството осъщест. изпълн.на някакъв обем
работа с помощта на др.лица. 3. Мотивиране
членовете на организ. трябва да изпълняват
възложените им работи в съответствие с
делегираната им отговорнот, съобразявайки се с
плана. Мотивацията представлява създаване на
вътрешна подбуда към действ., които са резултат от
сложна съвкупност от потребности, като те също
непрекъснато се променят. 4. Контролпроцес
посредством който висш.ръков.на организ. разбира
дали постига целите си или се отклонява от тяхното
изпълнение. Има 3 аспекта установяване на
стандарти (посредством планиране); измерване на
постигнатото за опр. отрязък от време и сравнение
с очакваните резултати; предприемане на
коригиращи действия (при сериозни отклонения). И
4 управл.функции имат 2 общи харак. – имат нужда
от вземане на решения и имат нужда от
комуницакия.
3/ Избор от възможните алтернативни варианти
сп. това как искаме да решим проблема най-добре
или най-евтино. Крайният избор от множество
възможности зависи от това, доколко те са
съвместими с целите на орг.. ИЗБОРЪТ е акт на
преценка, която се извършва въз основа на това,
доколко резултатите или последствията от
прилагане на дад. възможност се приближават до
желаните цели или това, коя възможност предлага
най-благоприятната комбинация от вероятни
резултати. Някои от тези преценки са оправдани и
обективни а др. са субективни и зависят от личност-
ните качества на мениджъра. Изборът се влияе
силно и от качеството на информацията. Има силна
зависимост "качество на информ. - ефективен
избор".
4/ Подготовка и изпълнение на взетото решение.
Този етап е свързан със запознаване на вс. служители
с взетото решение, опред. на задълженията и
отговорностите по изпълнението му, разпред.и
преразпр.на ресурси и орг-зиране на с-ма за обратна
информация, която дава представа за отклоненията
при вземане на р-нието.
5/ Оценка на резултатите- при сериозни отклонения
по пътя на вземане на р-нието, р-ля може да вземе
др.р-ниенаричат се коригиращи р-ния. Те могат да
върнат п-са в началния етапвземане на ре-ние
Методи за вземане на решения. На практика
всеки метод за вземане на решение в известен
смисъл може да се разглежда като
разновидност на моделирането. Метод на
платежната матрица -типичен
статистически метод за вземане на р-е. Той
може да помогне на р-ля да избере един от
няколко възможни варианта. Очакваното
значение на алтернативите или вариантите са
? от възможните значения умножени по
съответните вероятности. След всичко това р-
ля може да избере най-добрата алтернатива с
най-високо очаквано значение.Вероятността
варира от от 1-ца (когато събитието опр.ще
настъпи) до 0 (когато опр.няма да настъпи).
След определяне на очакваните значения за
вс.от алтернативите те се разполагат във вид
на матрица и дават възможност за избор на
най-добрата алтернатива при зададените
критерии.
Методдървото на решенията”- се
използва за избор на най-добро направление за
действие между няколко варианта.
Представлява схематично представяне на
проблемите свързани с вземането на решения.
И тук р-лят има възможност да съпоставя
вариантите по определени критерии, като
отчита и вероятността за тяхната
реализация.Този метод се използва в
ситуации, когато са налага да се вземат
няколко последователни решения.
Методи на прогнозиранепрогнозирането е
метод, при който с помощта на натрупан
минал опит и текущи предложения се цели
дефиниране на бъдещето Резултатите от
прогнозирането се използват при
формулиране стратегията и целите на
организацията. За да се направят правилни
прогнози се използват неформални методи
вербална информация, писмена информация,
промишлен шпионаж; количествени методи
анализ на временните редове, казуално
моделиране и качествени методи за
прогнозиране; мнение на журито, съвкупност
мислене на търговските агенти, модел на
очакванията на потребителя и метод на
експертните оценки.
4. Целеполагане, прогнозиране и планиране.
Осн.обща цел на орг., която е причина за нейното
съществуване се нарича мисия. Целите в една орг. се
разработват за осъществяване на мисия. За да имат
принос в успеха на орг. целите тр. да бъдат конкретни
и измерими, ориентирани във времето, да бъдат
достижими и да не си противоречат пом/у си. Когато
целите са конкретни и измерими, ръководството
създава по точна и ясна база на оценка за тяхното
изпълнение, последващите решения и вс. останали
работи в орг., тогава и с-мата за контрол ще
функционира нормално. Дългосроч. цели покриват
хоризонт от приблизително 5 г. Краткосроч. цели са
за 1 г., а средносроч. – обхващат планирането от 1 до
5 г. Целите тр. да бъдат достижими или реални.
Недостижимите цели блокират мотивацията и
стремежа на сътрудниците към успех. Целите не тр.
да си противоречатд-вие и решение, необходими за
достигане на една цел не тр. да пречи за достигане на
останалите цели на орг. А-зът на външ.среда дава на
орг. време да прогнозира възможностите си, време за
разработване на план в случай на непредвидени
обстоятелства, време за разработване на с-ма за ранно
предупреждение в случай на възможни опасности и
време за разработване на стратегия. Текущото и
прогнозното състояние на нац. икономика може да
има драматично влияние в/у целите на орг..По-важни
фактори са: темпове на инфлация, равнище на
заетост, стабилност на нац. валута и др. Активното
участие на бизнес ръководители в полит. п-с показва
колко е голяма важността на държ. политика за орг.
Ръководството тр. да следи за нормативните
документи на местните органи за упр., на
законодателните органи, които касаят дейността на
орг-ята. А-зът на разл.паз.ф-тори, позволява на
ръководството да уточни своята стратегия и укрепи
позицията на ф-мите спрямо конкурентите.П-сът с
помощта, на който се прави а-з на вътр. проблеми се
нар. диагностичен а-з. За да се опрости а-зът се
препоръчват 5 осн. функции: маркетинг, финанси,
производство, ЧР, култура и имидж на орг.
Стратегическото планиране - избор на д-вия и
решения, предприемани от ръководството. П-сът на
стр. планиране представлява инструмент, който
подпомага вземането на упр. решения. Стратегията е
всестранен комплексен план, предназначен да осигури
изпълнението на мисията на орг. и достигане на
нейните цели. Страт. се формулира, разработва и
утвърждава от висшето ръководство, но се реализира
с участието на вс. нива на упр. Стратег. план тр. да
бъде обоснован на базата на обширни изследвания и
фактически данни. Той придава на ф-мата
индивидуалност и специфика, което позволява да
привлича опред. тип сътрудници. Стр.план тр. да бъде
цялостен в течение на дълъг период, но същевременно
да бъде и достатъчно гъвкав. Общият стратег. план на
една орг. тр. да се разглежда като програма,
направляваща дейността за дълъг период.
от биологическата и психологическата същност
на човек: Хигиенни ф-тори
(неудовлетворители) произтичат от
биологичната природа на човек. Когато липсват
създават недоволство, неудовлетвореност, но не
и силна мотивираност. Те обхващат: политиката
и администрирането във ф-мата,
м/уличностните отнош. и технич. надзор,
условия на работа, сигурността на раб. място,
статуса и заплащането. Мотиватори
(удовлетворители) свързани уникалната чов.
чертаспособност за достижения: стремеж и
признаване на достиженията, самата работа,
отговорността и напредъка. Съвършенство,
отговорност, предизвикателстводвижещи
силимотиватори на човека, които следва да се
познават и управляват от мениджърите. Общото
с т-ята на Маслоу е че определят почти едни и
същи ключ. ф-тори движещи поведението на
човека в орг-ята. Разликата е че при Херцберг
само ф-торите от последните две равнища на
Маслоу са мотивиращи.
Процесуални теории за мотивацияв тях се
анализира как човек разпределя усилията си за
достигане на разл. цели и как избира конкр. вид
поведение. Концентрират се върху това как
става мотивацията, как поведението се
инициира, направлява, поддържа и
преустановява
Теория за очакванеточовек е длъжен да се
надява, че избрания от него тип поведение
действително ще доведе до някакво
удовлетворение. Очакването може да се
разглежда като оценка на дад. личност,
вероятността дадено събитие да се случи. Т-ята
на очакването подчертава важността на 3
взаимов/ки - Очакване по отнош. р-ди на труд-
резултатитова е съотнош. м/у изразходвани
усилия и получени резултати; Очаквания по
отнош. резултативъзнаграждениеако човек
не чувства тясната в/ка м/у достигнатите
резултати и желаното възнаграждение,
трудовата мотивация ще отслабне;Очаквания по
отнош. възнаграждение-удовлетвореност
валентността представлява предполагаема
степен на относително удовлетворяване или
неудовлетворяване в следствие на опред.
възнаграждение. Ако валентността е ниска, т.е.
ценността на получаваното възнаграждение за
човека не е толкова висока, то според т-ята на
очакването, мотивацията за трудова дейност ще
отслабва.Изучава избора на поведение, което
може да доведе до желани от индивида
последствия. Включва 3 осн. променливи:
очакване, инструменталност и валентност
Очакването е осъзната в/ка между усилието и
вероятния резултат от дейността. Варира м/у 0 и
+1 в зависимост от преценката на работника за
невъзможност или висока възможност да
изпълни задачата. Инструменталностосъзната
в/ка м/у изпълнението (извършената работа) и
последствията. Ако добрата работа винаги се
възнаграждаваблизка до +1, ако не води до
нищо – 0 и ако води до наказания - -1.
Валентностосъзната стойност на наградите
предпочитанието на работника към дад.
последствие или награда. Осъзната в/ка м/у
последствия от дейността и удовлетворяване на
собствени потребности. Показва в/ката със
съдържателните мотивационни теории.
Теория за утвърждаването. Акцентмеханизма
за възнаграждаване. Скинърние сме прост
продукт на стимулите. Има асиметрия м/у
положителното и отрицателното утвърждаване.
Отрицателното не постига очакван ефектто
може да доведе до д-вия с които да се избегне
наказанието, без да се работи по-ефективно.
Само положителното утвърждаване може да
доведе до мотивирано поведение в желана
посока. Мотивацията е състояние на индивида,
което го кара да се движи, да действа, да се
държи по опред. начин. Причината на
мотивацията са неудовлетворени потребности
недостиг на нещо което човек се стреми да
премахне, да удовлетвори. Потребностите на
индивида си взаимод-ват с потребностите на
орг-ята и околната среда. Мениджърът следва
да се стреми да увеличава общата площ м/у
потребностите на индивида и на орг-ята.
Мотивацията не е единствения движещ ф-тор за
индивида. Изпълнението му зависи и от:
способностите, знанията, условията в които той
действа. Мотивацията е непрекъснат повтарящ
се п-с.
9.Стратегическо и оперативно у-ние на ЧР.
Съвременни подходи за у-ние на ЧР в орг.
Теоретичният преглед на изследванията, посветени
на стратегическото УЧР показва, че съществува
многообразие от становища, понякога близки по
природа, в др. случаи разнопосочни като похвати и
позиции. Една част от авторите отдават
предпочитания на елементите на с-мата за УЧР,
друга - на п-пите, в/у които се осъществява това
упр., а трета - дефинират интересуващото понятие
като извеждат разликите м/у стратегическата и
оперативната предметна ориентация във фирмения
сектор. Въз основа на така систематизираното
знание в научната литература, можем да изведем
осн. 3 подхода към стратегическото УЧР, с цел
неговото по-ясно разбиране и теоретико-
методологично определяне. Функционалният
подход е един от най-широко застъпените
теоретични подходи в разбирането на същността на
стратегическото УЧР. От позицията на този
подход, осн. цели на стратегическото УЧР са
свързани с ред икон. и социални променливи, които
са взаимосвързани пом/у си.В по-широк смисъл, в
научната литература съществуват и дефиниции,
чиито автори отдават предпочитание на п-пите, в/у
които се осъществява стратегическото УЧР.
Поради това, можем да разграничим становища,
които характеризират т. нар. принципен подход:
Подход на у-ние на хората, основан на 4 водещи
постулата: заетите в орг-ята са най-важните активи
и тяхното ефективно у-ние е ключът към нейните
успехи; успехът на орг-ята може да се постигне
само ако политиката по раб. сила произтича от
нейните стратегически планове; корпоративната
култура и ценности, климатът в орг-ята и
управленското поведение оказват голямо влияние
за постигане на съвършенство; успехът на орг-ята
предполага интеграция, т. е., необходимо е всички,
които са заети в нея, да участват и да работят със
съзнанието за обща цел.
Стратегическа дейност, която се характеризира с
3 п-па: чов. р-си са най-важният актив за орг-ята;
дейността и отношенията, свързани с хората в орг.,
тр. да се адаптират към стратегията на орг.; УЧР е
философия на мениджмънта
Съществуват и разбирания, които се позовават на
по-конкретни параметриразличия м/у
стратегическата и оперативната ориентация в УЧР.
Това позволява да се открои и трети,
диференциален подход към разбирането на
стратегическото УЧР. В това отношение, УЧР, в
зависимост от периода, за който се вземат
решенията, може да се разглежда в краткосроч.,
средносроч. и дългосроч. период. УЧР в
краткосроч. и средносроч. период се възприема
като оперативно у-ние, а УЧР в дългосроч. период
като стратегическо у-ние. За разграничаване на
стратегическото от оперативното УЧР често се
ползват и др. критерии, напр. равнището, на което
се взимат решения за у-ние на заетите в трудовия п-
с. Счита се, че УЧР се осъществява от
нискостоящите ръководители на орг-ята,
подпомагани в опред. случаи от специалистите по
УЧР, докато оперативното у-ние се свързва най-
често с функциите на линейните ръководители в
орг-ята. Освен посочените, съществуват и ред
други различия, които се извеждат като критерии
при определяне на стратегическата, съответно,
оперативната ориентация в УЧР
Изведените критерии могат да бъдат допълнит. х-
теризирани посредством функционални,
специфични области на приложение както на
единия, така и на другия вид у-ние.
Стратегическото у-ние е с-ма или съвкупност от
външ. възд-вия на висшестоящия мениджмънт в/у
заетите с трудови п-си, с цел регламентиране
дългосроч. стратегия на ф-мата. Същността на
стратегич. УЧР е част от общата бизнес стратегия
на ф-мата.От избора на конкретния подход за УЧР
зависи в опред. аспект тяхното активизиране и
достигане на устойчива конкурентносп.. Най-
популярните подходи са:
У-ние на резултатиприлага се при висока степен
на децентрализираност в у-нието, т.е. либералност.
Свързан е с делегиране на права от по-високите към
по-ниските нива на ф-мата. Стремежът е да се
засили мотивацията на ЧР и самоинициативата.
Резултатите се оценяват по ефективността на
взетите решения.
У-ние чрез мотивациясвързани с предварително
изучаване на потребности, цели и интереси на
персонала. Този модел акцентира в/у широкото
използване на развитието в кариерата на
прилагането на социални програми и на
поддържането на добър социален климат
Подход на рамковото у-ниеоткроява се с това, че
се предоставя правото на отд. групи персонал,
самостоятелно да вземат решения в рамките на
предоставените им пълномощия
У-ние ч/з делегиране на пълномощияделегират се
10.П-пи за изграждането и функционирането на
с-мата за у-нието на чов. р-си. Обект, субект,
цел, функции и м-ди на у-ние на чов. р-си.
Осн. елементи на с-мата за УЧР са важно
условие за повишаване ефективността на у-
нието. В/у п-са на изграждане на с-мата влияние
оказват ф-тори като: големина на орг-ята; п-
пите и подходите, на които е основана нейната
дейност; целите и задачите на орг. Ето защо
УЧР се разглежда като с-ма от елементи и
в/ките м/у тях, при чието функциониране се
създават условия за ефект. реализиране на
целите на орг. Съвременните орг. са
ориентирани към бъдещето, към разкриването
на потенциалните проблеми с целпо-
ефективно у-ние. Обектна с-мата на УЧР са
отд. групи персонал, екипите, както и
колективът като цяло, към които са насочени
възд-вия с цел промяна или запазване на статут,
същност, възд-вията са насочени към
потребностите, интересите, ценностите и
целите на съответния персонал.Субекттова са
лицата от управленския персонал, включени в
звеното за УЧР, но в съвременната икономика
мн. често трудно се разграничава обекта от
субекта, тъй като в един случай икономически
човек може да въздейства, а в друг да понася
въздействия.
Функциите, осъществявани от с-мата на УЧР са
два вида:
Интеграционнитова са планирани,
организирани, мотивирани, т.е. функции,
гарантиращи целенасоченост и организираност
на персонала; Специфичнисвързани с
разкриване потребностите от персонал,
селекция, наемане и заплащане, осигуряване на
корпоративно развитие на персонала,
регулиране на трудови отношения, контрол във
връзка с УЧР
Осн. цел на с-мата за УЧР е:
да осигурява условия и механизми на?
създаване на високоефективен и мотивиран
персонал; да свързва резултатите от?
дейността на ф-мата с интересите на персонала
чрез кадрите да осигурява ефективно?
функциониране на у-нието на вс. дейности на
фирмата
С-мата за УЧР тр. да се базира на следното: 1)
ЧР са най-важните активи на ф-мата и
ефективното им у-ние е ключът към нейния
успех; 2) политиката и процедурите на у-ние да
са свързани с постигането на целите и
плановете на орг.; 3) да се осигури развитието
на фирмените ценности и култура; 4) целият
персонал да бъде лоялен, да участва и да
работи съзнателно за постигането на общата
цел.
Осн. задачи на с-мата за УЧР могат да се
дефинират по следния начин: да създава ?
условия и механизми за привличане на
висококвалиф. кадри, за развитие на
творческата инициатива на персонала чрез
ефективното използване на квалификацията и
способностите им; да създаде ефективно ?
функциониращ колектив, подходящ социално-
психологически климат и механизми, които да
позволяват бързо решение на конфликтни
ситуации
да повишава труд. мотивация?
да създава условия за ефективна орг-я на?
труда на всички категории персонал
Осн. п-пи, свързани със с-мата за УЧР са:
Комплексноствс. елементи тр. да бъдат
балансирани, взаимосвързани при отчитане
възд-вие на гамата от ф-тори
Интегриране на цели и задачи
Научност и иновативностизискват да се
отчитат вс. постижения в областта на
икономиката на ЧР. От
социологическа,психологичес-ка, юридическа
гл.т.
Перспективност и надеждностс-мата да е
защитена от вс. възможни рискове;
Динамичност и гъвкавост на с-мата
отвореност към промени, но и да има
възможности за приспособимост; Единност и
5.Структури на у-ние. Вс. ръководители в една орг.
делегират права и задължения и по този начин трудът
се разделя по хоризонтала и вертикала.Решението за
една или др. организационна структура в 1 орг. винаги
се взема от нейното висше ръководство.
Бюрократична организационна структура
характеризира се с висока степен на разделение на
труда. Развита пирамидална йерархия, дълга верига
на командите, наличие на многобройни правила и
норми за поведение на персонала и подбор на кадрите
по техните делови и професионални качества.
Отрицат. х-ки на тази структура са:1. Наличие е
преувеличаване значимостта на стандартните
правила, процедури и норми, задължителни за вс.
сътрудници в орг-ята; 2. Липса на способност за бърза
и своевременна реакция спрямо д-вието на външ.
среда.
Департаментализацияп-с на деление на орг-ята на
отд. блокове, които могат да имат разл. наименования
отдели, отделения или сектори. Функционална
организационна структура или функционална
департаментализацияп-с на деление на орг-ята на
отд. елементи, всеки от които има ясно опред. конкр.
задача и задължение. Структурните подразделения
съответстват на най-важните направления от
дейността на орг-ята. Предимствата на тази
структура са:
1. Стимулиране на деловата и професионална
специализация;
2. Намаляване дублирането на усилията и
потреблението на материалните р-си във
функционалните области;
3. Подобряване координацията вътре във
функ.области.
НЕДОСТАТЪЦИ:1. Отделите могат да бъдат
заинтересовани повече от реализацията на целите и
задачите на своите подразделения, отколкото на
общите цели на орг-ята;2. В гол. орг-и веригата на
командите става излишно дълга.
Дивизионна структура-делението на орг-ята на
елементи и блокове става по в-ве стоки или услуги,
група потребители или географски региони. При
продуктовата структура в основата на
структурирането стои отд.продукт. Пълномощията
на ръководството на производството и
реализацията на дад. продукт или услуга се
предават на един ръководител, който отговаря за
този вид продукт или услуга. Недостатък
увеличаване на р-дите следствие дублирането на
един и същ вид работа за разл. продукти.
Организационна структура, ориентирана към
потребителяцелта е удовлетворяването на
специфичните изисквания на потребителя, така
както би го удовлетворила орг-я, която работи
само за този потребител. Регионална
организационна структураподходяща е за орг-
и,които покриват големи географски зони и
особено за онези, които действат в международ.
мащаб. Адаптивни структуридават възможност
на орг-ята по бързо и по-ефикасно да реагира на
промените на външ. среда. Могат бързо да се
модифицират в съответств. с измененията на външ.
среда и потребностите на самата орг-я. Има 2 осн.
типа адаптивни структурипроектна и матрична.
Проектнатавременна орг. структура, създава се
за решаването на конкр. задача.Смисълът от
нейното създаване се състои във формирането на
екип от най-квалифицираните сътрудници на орг-
ята за работа над сложен проект с фиксиран срок,
качество и разходи. Когато проектът бъде завършен
екипът се разпуска. Предимствовъзможност да се
концентрират усилията за решаването на една
единствена задача в границите на орг-я. Матрична
структурачленовете на проектната група са
подчинени едновременно както на ръководителя на
проекта, така и на ръководителя на стационарния
отдел в който те работят постоянно. Ръководителя
на проекта притежава т.нар.проектни пълномощия.
Осн. недостатък на тази структура е нейната
сложност. А сложността произтича от това, че
работещите по дад. проект са подчинени
едновременно на двама ръководители.
Орг-и, в които висшето ръководство запазва за себе
си по-гол. част от пълномощията, необходими за
вземането на най-важните решения се нар.
централизирани.
Децентрализирани са тези организации, в които
пълномощията се разпределят по низходящите
степени на управление.
7.Контролирането като функция на у-ние.
Контролът е п-с,с помощта, на който
ръководството на орг-ята определя дали
взема правилни решения и кога тр. да
предприеме коригиращи мерки. Осигурява
достигане на целите на орг-ята. П-сът на
контролиране се състои от: установяване на
стандарти, измерване на фактически
достигнатите резултати и вземане на
коригиращи решения в случаи, когато
достигнатите резултати съществено се
различават от установените стандарти. Един
от най-важните аспекти на контрола се
свежда до това да определи кои направления
от дейността на орг-ята са способствали
най-ефективно за достигане на нейните цели.
Контролът тр. да е всеобхватен. Осн. в-ве
контрол : предварителен, текущ и
заключителен. По форма на осъществяване
тези в-ве контрол са сходни. Различават се
само по време на тяхното осъществяване.
Предварителен контролизвършва се до
фактическото начало на работите в орг-ята.
Осн. средство за осъществяване на
предварителния контрол се явява
създаването и съблюдаването на опред.
правила, процедури и линия на поведение. В
орг-ята предварителния контрол се използва
в 3 осн. области: човешки, материални и
финансови ресурси.
-предварителен контрол в областта на чов.
р-сищателен анализ на деловите и
професионални знания, както и навиците,
необходими за изпълнение на едни или др.
адължения, съответно и подбор на най-
подготвените и квалифицирани сътрудници.
- предварителен контрол в областта на
материалните р-сиразработване на
стандарти за минимално допустимо
отклонение от качеството и фактически
проверки на постъпващите материали. Този
контрол дава възможност да се избере най-
подходящия доставчик и установят
минимално допустимите запаси в орг.
- предварителен контрол в областта на
финансовите р-сиособено важно средство
в тази област представлява бюджетът. В орг.
и нейните съставни части бюджетът се
използва за осъществяване на функцията
планиране. Той представлява механизъм за
предварителен контрол, тъй като дава
представа за финансовите средства, с които
орг-ята ще разполага в бъдеще.
Текущ контролосъществява се
непосредствено в хода на изпълнение на
работите в орг. Обект на този контрол доста
често са подчинените сътрудници, а самият
той е прерогатив на прекия началник.
Текущият контрол се базира на измерване на
фактически резултати, получени след
осъществени работи. За да осъществява този
вид контрол, ръководството тр. да получава
обратна в/ка. Тя предоставя данни за
получени резултати.
Заключителен контролобратната в/ка се
използва след като работата е изпълнена.
Фактически получените резултати се
сравняват с предварително набелязаните.
Има важни функции: дава на ръководств. на
орг. информация, необходима за планиране
на аналогични работи в бъдеще; подпомага
за мотивиране поведението на персонала, в
смисъл, че фактически достигнатите
резултати трябва да се измерват точно и
обективно. Контролът в една орг-я тр. да
има стратегически х-терда отразява
общите приоритети на орг-ята и да ги
поддържа. Крайната цел на контрола се
свежда до събиране на информация,
установяване на стандарти и разкриване на
проблеми, за да могат да бъдат решени
задачите, които стоят пред орг. За да бъде
ефективен контролът тр. да бъде
своевременен. Ефективен контрол е този
който дава нужната информация на
упълномощените ръководители, преди да се
породят проблеми или криза в орг.
Контролът тр. да бъде достатъчно гъвкав и
да се приспособява към непрекъснатите
изменения. Най-ефективен е този контрол,
който е максимално опростен от гл.т. на
целите, за които е предназначен. По-
простите методи за контрол изискват по-

Това е само предварителен преглед

За да разгледате всички страници от този документ натиснете тук.

Пищови за държавен изпит

Пищови за държавен изпит в МВБУ по конспект. Теории и школи в управлението. Класическа школа. Школа "Човешки отношения”. Школа "Организационна поведение”. Съвременни школи на управление...
Изпратен от:
nikiferum
на 2016-11-20
Добавен в:
Пищови
по Бизнес администрация
Статистика:
195 сваляния
виж още
 
 
Онлайн тестове по Бизнес администрация
Въпроси от VJL системата в интернет I вариант
тематичен тест по Бизнес администрация за Студенти
Първи вариант на тест по съвременни бизнес организации, подходящ за проверка и оценка на знанията на студентите, изучаващи дисциплината „Бизнес администрация“.
(Труден)
30
105
1
2 мин
20.09.2011
Тест по Бизнес администрация за студенти от 1-ви курс
изходен тест по Бизнес администрация за Студенти от 1 курс
Изходен тест, съдържащ 27 въпроса, всеки от които има само по един верен отговор. Предназначен за студенти по Бизнес администрация.
(Труден)
27
16
1
5 мин
21.10.2016
» виж всички онлайн тестове по бизнес администрация

Пищови за държавен изпит

Материал № 1260200, от 20 ное 2016
Свален: 195 пъти
Прегледан: 227 пъти
Предмет: Бизнес администрация
Тип: Пищов
Брой страници: 15
Брой думи: 29,379
Брой символи: 161,300

Потърси помощ за своята домашна:

Имаш домашна за "Пищови за държавен изпит"?
Намери бързо решение, с помощтта на потребители на Pomagalo.com:

Последно видяха материала
Сродни търсения