Любка Кунчева
преподава по Педагогика
в град Варна
Големина на текста:
1.Дефиниране и идентифициране на предприемача- Понятието предприемач, не
представлява нововъведение. Една от ключовите характеристики на
предприемача енеобходимостта от постижения”. Те са способни да
идентифицират и управляват възможностите, самоуверени са и демонстрират
отговорност спрямо останалите в техния екип. Същевременно важна тяхна
черта е контрола, който притежават върху събитията около тях, както и
активността им по отношение на промените, отколкото пасивното им приемане.
Някои хора могат да се определят като предприемчиви по принцип, а за други е
необходим отключващ фактор за тяхната инициатива. Мотивацията не винаги е
достатъчна за да бъдат предприeти конкретни действия. Съществуват т.нар.
последователни предприемачи, които приключвайки дадена бизнес дейност се
насочват към следващата и никога не повтарят същата инициатива. Портфолио-
предприемачите се ангажират с няколко различни бизнес инициативи. Възможна
е категоризация на този тип предприемачи в следните три типа:1.дефанзивен
тип предприемачи, чиято двигателна сила е промяната във външните
обстоятелста;2.опортюнистичен тип предприемачи, които търсят печалба,
независимо от периода на съществуване на организацията;3.клъстърен тип
предприемачи, при които едновременното предприемане на разнородни бизнес
инициативи е фундамента за постигане на тяхната стратегия. Предприемачът е
мениджър с предприемачески подход. Като такъв може да се определи
активното търсене на нови пазарни възможности и предизвикване на промяна с
цел създаване на нова добавена стойност за произвеждания продукт, приемане
на алтернативен стратегически поглед за развитието на стопанската
организация.
2. Подходи за анализ на предприемачите- Съществуват четири ключови
определения относно природата на предприемача: • Съгласно теорията за
принципа и агента, предприемачът приема ролята на агента. • Качествените
характеристики на предприемача са по рождение, а не придобити. • За
формиране на предприемача основно значение има социалното влияние.
Предприемаческият подход към ресурсите предполага привличане на чужди
ресурси, интензивното им използване и заплащане на собствениците, по-висок
доход, отколкото биха получили, ако те самите биха ги използвали. За да успее,
предприемачът трябва да изпълни няколко ключови условия:• Да използва
ресурсите по-добре от собственика им;• Да ги използва по-дълго време;• Да
използва ресурсите с по-малко загуби. В този смисъл определяме предприемача
като агент, който за да привлече чужди ресурси е необходимо да знае следното:
Къде се намират; Каква е тяхната цена;Какво е състоянието им. Категории
фактори повлияващи предприемаческото поведение : 1- Наследствени
Генетични; Влияние на семейната среда; Избор на образование;Опит в
кариерата 2. Придобити в организационната среда - Географско разположение;
Придобитите умения и познание; Влияние на работната среда; Опит на
работното място 3. Фактори на външната среда - Икономически условия;
Достъп до кредитни ресурси; Разполагаем персонал,
3. Концепции за предприемачеството - Възможна интерпретация на
предприемачае тази, която се припокрива с понятието за собственик на
бизнес и работна сила. В широк смисъл фокусът на изследване също се свежда
до организациите, но се допуска предприемачът да бъде не само собственика на
ресурсите, но и неговия иновативен служител. Постепенно формираната
фирмена политика може да се определи като агресивна спрямо пазара
налагане на нов продукт или услуга, търсене на по-високи печалби и
икономически растеж. Индивидулната инициатива се проявява в рамките на
дадена организация, която функционира в полза на определен кръг
заинтересовани групиакционери, собственици, мениджъри, служители,
професионални съюзи, потребители, конкуренти, доставчици, управляващи
органи и обществото като цяло. Като ключови елементи на корпоративната
инициатива могат да се посочат:_ креативност, която предизвиква установените
порядки и провокира статуквото;_ предприемаческият капацитет за
комерсиализиране на бизнес идеята;_ управление на процеса и ангажираните
ресурси;_ мотивация и амбиция на индивидите да идентифицират и използват
новите възможности. В ранните етапи на създаване на дадена организация,
предприемачът е особеночувствителен към информацията относно пазарната
ефективност и оперативния капацитет.
4. Бизнес среда и реш-то ... Всяко едно решение за стартиране на собствен
бизнес зависи както от характеристиките на индивида,така и от наличието на
определени възможности за стартиране на собствен бизнес-също определени от
съответната бизнес среда. Елементите или факторите на средата могат да бъдат
диференцирани и съответно комбинирани по различни подходи в зависимост от
степента на тяхното въздействие.Като най-значими фактори са: национална и
обществена култура; политически условия;факторите на търсенето и
предлагането. Национална култура-понятието най-често е употребявано при
многонационални сравнителни изследвания в областите на икономическите и
социологическите теории,бизнеса и мениджмънта. Политически условия-в най-
общ вид те представляват набор от регулации,решения и дейности,които
определят условията за правене на бизнес. Фактори на търсенето и
предлагането-търсенето и предлагането са понятия,използвани най-вече в
икономическата теория,за обяснение на динамиката на различни икономически
процеси. Предприемачески процес- Стартирането на нов бизнес не е еднократен
акт,а по-скоро продължителен процес, състоящ се от определени
последователни стъпки.Огромното разнообразие на случайте на стартиране на
нов бизнес прави открояването на стандартни стъпки изключително трудна
задача. Още по-трудно е да се направи изчерпателен списък на тези стъпки и се
установи правилната последователност на изпълнението им.
6. Идентифициране на възмож.. Краен потребител.- Крайният потребител е
субекта в края на продуктовата верига, който взима решението дали да закупи
предложения му продукт или услуга. Решенията за покупка имат известен
пропорционален ефект върху всяка част от приноса на всички участници в
продуктовата верига. Крайният потребител е носител на крайната печалба по
продуктовата верига. Разбиране на клиентите- Близкият контакт с клиентите,
възможността да се събере информация за първите им запитвания, повтарящи се
поръчки. Партньорство с доставчиците- Външната база от доставчици е
неразделна част от продуктовата верига. Често, обаче, те се възприемат като
отделно звено и се държат на разстояние, като единственият повод за
осъществяване на комуникации представляват прекъсвания на снабдяването и
понижение на цените според пазарните условия. Въпреки ясната позиция
взаимоотношенията с доставчиците често се характеризират със следните
проблеми:• недоверие към снабдителите;• оферти от конкурентите;• липса на
познания за цената
5. Жизнен цикъл на предп. Орга-я - Едно от най-популярните разделения на
етапите в жизнения цикъл на фирмата включва: навлизане;бърз растеж;забавен
растеж;зрелост;упадък. Навлизането на пазара материализира усилията на
предприемача собственик да получимясто под слънцето”. Бърз растеж-редица
малки фирми,които имат по-голям потенциал като
продукт,технология,мениджмънт се насочват към растеж,който в началото е
твърде динамичен но непостоянен. Забавен растеж-при тази фаза взривният и с
големи отклонения растеж от предишната фаза се канализира и
стабилизира,показвайки намаляваща стъпка на растеж,която обаче се
компенсира с изграждания имидж.Зрелост-характерното за тази фаза е,че
продажбите се успокояват и стават статични по характер. Упадък-след
изчерпването на потенциала на продукта на съответния пазар започва намаление
на продажбите,респективно и на печалбите,като се появяват и първите загуби.
Лидерство и култура-лидерството се утвърждава като стил на управление. -
Разпределение на властта-традиционния модел,при който мениджърите
контролират работниците. - Нови структури-традиционната организационна
структура от йерархичен тип отстъпва място на нови по-плоски структури.-
Открит мениджмънт-ключ към успеха на работните екипи се явява обменът на
информация.
7 . Същност на производството. Продукт- По своята същност производството,
както и продуктовата верига, представляват поток от информация и материали.
Основната цел на производството е да подобри и увеличи скоростта на потока
на информацията и да изглади потока на материалите. Изключително важно е
да се постигне близко сътрудничество между снабдителя и клиента.
Разработването на продукта представлява взаимодействие между клиентите,
маркетинговия отдел, търговския отдел, производствения сектор, отдела за
снабдяване с материали и търговците. Желаният резултат от това
взаимодействие е разработването на продукт, който да удовлетворява
очакванията на клиента. Нуждите и желанията на клиентите трябва да се
познават, споделят и развиват от интегрирани екипи. Екипът ще може да оцени
до каква степен е необходима промяна на продукта - от съвсем малко
изменение до изцяло нов продукт . За разработване на даден продукт са
необходими огромно количество ресурси, които почти винаги са последвани от
известни компромиси. Количественото измерване на целите на програмата за
разработване на продукта помага на организацията да се фокусира върху тези
въпроси.
8. Индивидуализирано масово производство - Индивидуализираното масово
производство представлява продуктова верига с интегрирани клиенти, която
прави всичко необходимо, за да разработва, произвежда, рекламира и
предоставя индивидуализирани услуги и продукти с ниска стойност. Чрез по-
добро и по-бързо управление на веригата за добавяне на стойност се създават
повече възможности за придобиване на познания, така че по-добрата и по-бърза
верига предоставя все повече и повече точно това, което клиентът иска.
Масовото производство предоставя стоки, които почти всеки може да си
позволи, като увеличава ефикасността на разработване, производство,
маркетинг и предоставяне. В системата за индивидуализирано масово
производство клиентът се намира в началото и в края на веригата за добавяне
на стойност. Индивидуализираното масово производство предоставя стоки и
услуги за масово производство, но се опитва да предложи разнообразие и
индивидуализация, за да може почти всеки да открие това, което търси. За
някои компании пътят към индивидуализираното масово производство е
еволюционен процес на непрекъснати подобрения. Въпреки това, продуктите на
водещите в индивидуализираното масово производство конкуренти биха
причинили значителни загуби, изразяващи се в пропуснати възможности за
продажби.
9. Какво е управление на търсенето?- Управлението на търсенето е връзката
между производството и пазара. Представлява комуникационен канал, чрез
който клиентите обясняват какво търсят, а производителите отговарят с какво
биха се ангажирали. Управлението на търсенето обхваща прогнозиране,
обещание на дата за доставка на поръчката, въвеждане на поръчката и
физическо разпространение. При управлението на търсенето трябва да се
вземат предвид фактори, които могат да окажат въздействие върху търсенето,
следователно и ресурсите, като икономиката, източниците на търсенето. Важно
е организацията да познава източниците на търсене, за да планира ефикасно
правилните материали и капацитетни ресурси. Източниците на търсене може да
включват вътрешни за компанията процеси като зареждане на складовете,
процеси на разпространение, търсене на резервни части, въпроси относно
жизнения цикъл на нови или други продукти, промоции и т.н. Следователно е
много важно маркетингът да предава ефективно към производството желанията
на клиента относно продукта и цялостния стойностен пакет, както и да включва
стойностите на продукта, времето за реакция, изискванията за опаковане и т.н.
Маркетингът и производството трябва да работят заедно не само при
краткосрочното планиране на продукцията, но и при дългосрочните прогнози за
капацитета. Повече от една от функциите в компанията могат да носят
отговорността за организацията на управлението на търсенето.
10. Процес на закупуване на крайния продукт- Значението на функцията
закупуване традиционно зависи от съотношението между закупените от
организацията материали и нейното производство, както и от перспективите на
управата. Качеството може да увеличи или понижи ефикасността на
продуктовата верига. Качеството не трябва да представлява проблем.
Традиционните неприятелски взаимоотношения между клиентите и
снабдителите са довели до дистанциране между двете страни. Клиентите не
искат да станат прекалено зависими от даден снабдители, нито пък някой
снабдител желае да стане прекалено зависим от тях. Този подход на
дистанциране е дал началото на стратегия на използване на много източници.
Партньорските взаимоотношения със снабдителите се характеризират с взаимна
зависимост, доверие и избор. Бизнесите се разглеждат като отделни, но
зависими един от друг. Те споделят едни и същи ценности и визии и общуват
като разширена бизнес единица. Партньорството със снабдителите е процес,
който се развива с течение на времето - дългосрочен ангажимент. Японците
първи са признали значението и ползите, които предлагат дългосрочните и
надеждни взаимоотношения. Доверието е ключов компонент, тъй като
истинското партньорство е между хора, а не между листове хартия.
11. Определение за стратегия.Портър - Портър определя стратегията като
широка формула за начина, по който бизнесът да се конкурира с другите, за
целите и политиките, които трябва да се следват, за да се постигнат въпросните
цели”. Самият процесът по определяне на стратегия на компанията включва три
основни фази:Фаза 1: Определяне на настоящата позиция на компанията. Фаза
2: Определяне на случващото се в средата. През втората част екипът, който
разработва стратегията, трябва да разгледа какво се случва в средата.. Екипът
разглежда тенденциите в индустрията и оценява способностите и ограниченията
на конкурентите. Фаза 3: Определяне на нова стратегия на компанията: През
третата фаза екипът за стратегията сравнява съществуващата стратегия на
компанията с най-скорошния анализ на случващото се в средата . Купувачи.
Стремят се да закупуват продуктите ли услугите на компанията на възможно
най-ниска цена. Някои фактори осигуряват преимущество на продавача: ако
продуктът се среща рядко, ако компанията е единственият производител на
продукта или единственият източник на продукта на местно ниво, ако
компанията вече продава продукта на по-ниска цена от конкурентите си, тогава
продавачът има по-добър контрол върху цените. Доставчици: По подобен начин,
доставчиците се стремят винаги да продават продуктите си на по-високи цени.
Ако доставчиците са единственият източник на необходим продукт, ако могат
да го предоставят по-бързо от съперниците си или ако има голямо търсене за
сравнително рядко срещан продукт, тогава доставчиците имат по-голяма сила
при преговорите и увеличават цените. Заместители. Компаниите във всяка една
индустрия трябва да следят за появата на продукти или услуги, които да се
превърнат в заместители на техните собствени.
12. Интензивност на съперничеството между съществуващи конкуренти.
-Организациите понякога се изненадват, когато разберат, че естеството на
индустрията се е променило и че компании, които преди не са им били
конкуренти, сега им отнемат клиентите. Когато това се случи,
причинатаобикновено е, че мениджърите имат прекалено тясна или ограничена
представа какво продава тяхната компания. Мениджърите трябва да се стремят
винаги да разбират със сигурност част от кой бизнес е тяхната компания в
действителност. Това може да се постигне, ако познават каква стойност
предоставя организацията на своите клиенти. Лидерът при цените е тази
компания, която може да предложи продукта на най-ниска цена. В повечето
индустрии цената може да бъде намалена чрез икономии от мащаба, контрол на
доставчиците. Големите компании доминират производството на продукти в
огромни количества и ги продават по-евтино от по-малките си конкуренти.
Диференциация. - Ако дадена компания не може да продава продуктите си на
възможно най-ниска цена, алтернативен вариант е да предложи по-добри или
по-привлекателни продукти. Компаниите обикновено произвеждат по-добри
продукти като използват по-скъпи материали, разчитат на по-високо качество
на изработката, създават уникален дизайн или индивидуализират дизайна на
продукта по различни начини.
13.Натиск от страна на заместващите продукти. Всички фирми в рамките на
една индустрия се конкурират със секторите, които произвеждат заместващи
продукти. Тези заместващи продукти ограничават потенциалните приходи на
индустрията, като фиксират таван на цените, които компаниите в тази
индустрия биха могли да искат за своя продукт. Колкото по-привлекателни са
ценовите параметри на предлаганите алтернативни заместители, толкова по-
големи са ограниченията на печалбите в съответната
индустрия.Идентифицирането на заместващите продукти е свързано с
проучвания за други продукти, които са в състояние да поемат същата функция
като изделието в съответната индустрия. Понякога това може да изглежда
доста неясна задача, която на пръв поглед тласка анализаторите към като че ли
твърде отдалечени от индустрията дейности. Противопоставянето на
заместващите продукти може да се осъществи чрез колективни действия на
участниците в индустрията.Най-голямо внимание заслужават заместващите
продукти, които: (1) Показват тенденция към подобряване на ценовите си
позиции в сравнение с основния продукт или: (2) са произвеждани от индустрии
с високи печалби. Във втория случай интересът към заместващите продукти
рязко се увеличава, когато поради промени в сектора се засили конкуренцията
и това предизвика намаляване на цените или подобряване на производствените
резултати в съответната индустрия.
14.Сила на купувачите в преговорите. Купувачите се конкурират в
индустрията, като се опитват да намалят цените, водейки преговори за по-
високо качество или повече услуги и конкурирайки се по между си. Ако
голяма част от продажбите са насочени към един купувач, това повишава
зависимостта на бизнес резултаите на продавача от този клиент. Купувачите на
огромни количества продукти разполагат с големи възможности за влияние.
Купувачите са склонни да изразходват предназначения за покупки ресурс само
в случай, че им се предложи благоприятна цена,така че те пазаруват
избирателно. След като са сигурни, че ще намерят алтернативен доставчик,
купувачите нерядко противопоставят една компания на друга. Разходите по
прехвърляне принуждават купувача да работи само с определен продавач.
Ниските печалби са силен стимол за намаляне на разходите за
покупки.Купувачи с високи печалби, обикновено не са толкова чувствителни
към цените. Търговците на дребно придобиват значителна сила при преговорите
с производителите когато са в състояние да влияят на решенията за покупка на
потребителите. При търговците на едро могат да придобият по голяма сила в
преговорите ако са в състояние да въздействат на решенията за покупка на
търговците на дребно както и на др. фирми техни клиенти. Една компания би
могла да подобри стратегическата си позиция, ако открие купувач, който
притежава най-малка сила за обратно въздействие върху нея.
15.Сила на доставчиците в преговорите. Доставчиците могат да изявят силата
си в преговорите с участниците в определена индустрия, като ги заплашат, че
ще повишат цените или ще влошат качеството на търгуваните стоки и услуги.
Мощните доставчици са в състояние при това положение да ограничат
доходността в определен отрасъл, който не може да покрие нарасналите
разходи посредством покачване на цените. Когато доставчиците продават на
по-сегментирани купувачи, те обикновено са способни да влияят съществено
върху цените, качеството и условията на продажбите. Силата дори на големи и
мощни доставчици може да бъде ограничена, ако те се конкурират със
заместващи продукти. *Ако продуктът на доставчика е важна суровина в
бизнеса на купувача- Това увеличава силата на доставчика в преговорите.
Особени предимства получава той, когато суровината или елементът не може
да се съхранява дълго, което пречи на купувача да складира
резерви.*Продуктите на групата доставчици са диференцирани или тя е създала
условия разходите за прехвърляне към нов доставчик да са високи-
диференциацията или прехвърлянето на разходите ограничават възможностите
на купувачите да противопоставят доставчиците един на друг. *Групата
доставчици представлява сериозна опастност за последваща интеграция- Това е
пречка пред възможността на индустрията да подобрява условията, при които
осъществява покупките .
16. Индустрии, продукти и стойностно предложение- „Стойностно
предложениеозначава стойността, която даден продукт или услуга предоставя
на клиентите. Добрите стратези трябва винаги да се стремят наистина да
разбират кои нужди на клиентите задоволяват. Трябва да познават каква
стойност предоставят на клиентите, за да са сигурни в кой бизнес са и кои са
потенциалните им съперници. При добрата стратегия фокусът пада върху
предоставянето на стойност за клиентите, без това да е тясно свързано с
определен продукт или услуга. Лидерът при цените е тази компания, която
може да предложи продукта на най-ниска цена. В повечето индустрии цената
може да бъде намалена чрез икономии от мащаба, контрол на доставчиците и
каналите и чрез натрупания опит. Диференциация- Ако дадена компания не
може да продава продуктите си на възможно най-ниска цена, алтернативен
вариант е да предложи по-добри или по-привлекателни продукти. Клиентите
често са готови да платят по-висока цена за по-добър продукт. Компаниите
обикновено произвеждат по-добри продукти като използват по-скъпи
материали, разчитат на по-високо качество на изработката,създават уникален
дизайн или индивидуализират дизайна на продукта. Компаниите, които
постигат и поддържат конкурентно предимство, постепенно подобряват бизнес
процесите и напасването на дейностите си, така че конкурентите им много
трудно могат да дублират ефективността им.
17.Техники за конкурентен анализ и изграждане на стратегия -Техниките за
анализ на портфейла имат най-голямо приложение за разработването на
стратегия ха корпоративно равнище, както и за подпомагане на прегледа на
отделните бизнес структури на корпорацията. Ако се познават добре
ограниченията на тези техники, те могат да играят роля и в търсенето на
отговор на някои от въпросите при конкурентния анализ, особено ако фирмата
се конкурира с диверсифициран съперник, който си служи с тези техники при
стратегическото си планиране. Двете най често прилагани техники са: схема
растеж-пазарен дял и взаимоотношението позиция на компанията-
привлекателност на индустрията. Схемата растеж-пазарен дял се основава на
използването на растежа в дадена индустрия и на относителния пазарен дял
като показатели за: (1) Конкурентна позиция на бизнес единица на фирмата в
съответната индустрия и (2)резултативните нетни парични потоци, необходими
за оперирането на бизнесединицата. Тази формула отразява основно
предположение, че кривата практическия опит, действа успешно и че фирмата с
най-голям относителен пазарен дял ще бъде по тази причина производителят с
най-ниски разходи. Подобно на схемата растеж-пазарен дял и прегледът на
връзката позиция на компанията-привлекателност на индустрията представлява
не особено мащабна, но основна проверка на съответствието на формулираната
конкурентна стратегия по отношение на дадената индустрия.
18. SWOT - Това е широко популятна техника от стратегическото планиране,
разработена от Алберт Хъмфри. Анализът разглежда четири основни фактора,
които идентефицират проекта, продукта или организацията на които са
приложени. Силни страни- плюсове . Корато става дума за компании,
ключовите компетенции автоматично се превръщат в плюсове. Слабости-
минуси. Възможности - като възможности могат да се разглеждат продуктите,
които се получават от матрицата на Ансофф. Матрицата Продукт-пазар
разглежда вариантите за стратегическото развитие на продуктите. При анализ
се разглеждат потенциалните продукти, които могат да се развиват във всеки от
квадртантите. Опасности - При анализ на опасности за определен продукт или
бизнес много полезен може да се окаже моделът на Портър. Самите
идентифицирани опасности, от своя страна могат да помогнат за планиране на
рисковете. Внимателното разглеждане на вътрешната и външна среда,
заобикаляща организацията, е важна част от процеса на стратегическото
планиране. SWOT анализът е изнструмент за мениджмънт и формулиране на
стратегия на организациите. Той може да помогне за да се идентифицират
Силните страни, слабите страни, Възможностите и Заплахите на определена
организация или начинание. Силните и слабите страни са вътрешните фактори,
които създават и разрушават качеството. Установяването на плюсовете,
минусите, възможностите и заплахите е често срещана аналитична техника за
оценка на настоящата позиция на организацията и бъдещите й перспективи.
Може да се използва и за да се прецени дали организацията е способна да
използва определена възможност.
19. Стратегии за позициониране на Трийси и Виерсема. Балансирана система от
показ.
Трийси и Виерсема предполагат, че има три общи вида клиенти: 1) такива,
които оценяват най-много продукти или услуги с висока ефективност; 2)
такива, които оценяват най-много индивидуализираното обслужване; 3)
такива, които оценят най-много продуктите с най-ниски цени. Ако клиентите на
компанията се окажат смесица от трите вида, тя трябва да има необходимата
дисциплина, за да реши предимно коя група иска да обслужва и да фокусира
усилията си върху нея. Балансираната система от показатели за стратегията- тя
настоява управлението да следи четири различни вида мерки: финансови мерки,
мерки за клиентите, вътрешни бизнес мерки и мерки за нововъведенията и
познанията. Стратегия и управление на процесите на бизнеса. Съществуват
стратегия за предприятието, стратегии за специфични вериги за добавяне на
стойност и много често стратегии за основните бизнес процеси. Ако не
съществува група за процесите, групата за стратегията се нуждае от
инструменти и от постоянен поток от данни. Има два широки класа диаграми:
организационни диаграми и диаграми на процеси. Организационните диаграми
са разширение на системите диаграми, които са променени така, че да могат да
се използват да опишат основната структура на организацията, връзката на
организацията с външната среда и връзките между отделните в организацията.
20. Стратегия и финансови контролни мерки- Стратегията се изпълнява в
резултат на непрекъснат процес на взимане на решения на всички нива на
бизнеса. Фирмите трябва да осигурят изпълнението на процесите, за да могат
всекидневните дейности, седмичните тактически оперативни решения и
месечните ведомствени действия да бъдат съгласувани и водени от стратегията.
Мисията и стратегията се превръщат в четири различни перспективи: Финанси,
Клиенти, Вътрешни бизнес процеси, Познания и разрастване.
Финансовите мерки показват дали стратегията на дадена организация, нейното
въвеждане и изпълнение допринасят за подобрение на печалбата. По отношение
на клиентите в балансираната система от показатели, мениджърите определят
клиентските и пазарните сегменти, в които да участва бизнесът, както и
мерките за ефективността му в избраните сегменти. Клиентите обръщат
особено внимание на четири категории: време, качество,
изпълнение/обслужване и цена. Срокът на изпълнение представлява времето,
което е необходимо на компанията, за да изпълни нуждите на клиентите си.
Мерки за вътрешните процеси- Тези процеси позволяват на бизнес единицата да
предлага стойност, която да привлича и задържа клиенти в целевите пазарни
сегменти и да задоволява очакванията на акционерите за отлична финансова
възвръщаемост. Процесът на стратегическо планиране се извършва за период от
пет години, следва оперативно планиране за следващите две години и измерване
на ефективността за рамка от една година, което от своя страна отново води до
процеса на стратегическо планиране. Повечето компании използват
балансираната система от показатели.
21. Финансово направление: стратегията уравновесява - Финансовите цели са
свързани с увеличение на приходите от основна дейност и възвръщаемостта на
инвестициите. Финансовите стратегии са прости: компанията може да прави
повече пари, като увеличава обема на продажбите си и намалява своите
разходи. Финансовите резултати се подобряват чрез ръст на приходите и
продуктивност.
Ръст на приходите и увеличение на продажбите се постига, като задълбочат
отношенията си със съществуващите клиенти. Увеличаване на
производителността – 1-ви начин: снижаване на себестойността ч/з намаляване
на преките и косвени разходи; 2-ри н-н: по-ефективно използване на
финансовите и физическите активи. Прилагайки подходаточно навреме
компанията може да поддържа ниво на продажби без излишен запас от стоки и
материали, а съкращавайки непланираните престои, да повиши
производителността. Финансовият компонент на една стратегия трябва да
включва дългосрочни и краткосрочни показатели.
Потребителско направление включва няколко показателя за успешна дейност:
удовлетвореност на клиентите; запазване и разширяване на потребителската
база; доходност от клиентите; пазарен дял; дял в потребителския портфейл.
Стратегията трябва да определи онези специфични сегменти от потребителския
пазар, които компанията възнамерява да разшири и направи по-доходни. Това
са: най-добра обща цена; лидерство на продукта; цялостни решения за клиента;
заключване отвътре.
22. „Вътрешни бизнес процеси“ - Целите на потребителското направление
разкриват стратегията ,а целите на финансовото направление-икономическите
резултати от нейното успешно реализиране. Задачите на др. 2 направления-
Вътрешни бизнес процесииПознания и развитиее по какъв начин ще се
реализира избраната стратегия. Вътрешните процеси са решаващи за два
компонента на стратегията: създаване и предоставяне на стойностното
предложение на клиентите и усъвършенстване на процесите и намаляване на
разходите като средство за повишаване на производителността, компонент от
финансово направление. „Вътрешни бизнес процесисе
квалифицират в 4 групи: процеси на управление на операциите и на клиентите;
иновационни процеси; регулаторни и социални процеси. Процеси на управление
на операциите включват: получаване на суровини от доставчиците; преработка
на суровини до готов продукт; дистрибуция на готовия продукт на клиентите;
управление на риска. Процеси на управление на клиентите трябва да се
определят 4 компонента в тези процеси: избор на целеви клиенти; привличане
на целеви клиенти; запазване на клиентската база; развитие на
взаимоотношенията с клиентит. Иновационни процеси включва управлението
на 4 групи процеси: определяне на възможностите на новите продукти и услуги;
управление на портфейла за разработка и развитие; разработване и развитие на
нови продукти и услуги; извеждане на новите продукти и услуги на
пазара.Компаниите ръководят и отчитат дейността си в съответствие със
следните критерии: околна среда; здраве и безопасност; практики на подбор и
наемане на персонала; инвестиции в развитието на обществото.
23. НаправлениеПознания и развитие“: стратегически синхрон на
нематериалните активи.
Четвъртото направлениеПознания и развитиеописва нематериалните активи
на организацията и тяхната роля на стратегията. Квалифицират се в 3
категории: 1- Човешки капитал: наличие на умение, талант и ноу-хау,
необходими за поддържане на стратегията. 2- Информационен капитал: наличие
на информационни системи, мрежи и инфраструктура, необходими за
поддръжка на стратегията. 3- Организационен капитал: способността на
организацията да мобилизира и поддържа процеса на изменения, необходим за
реализация на стратегията.
24. Балансирана система от показатели:- Стратегическата карта дава нагледно
изображение на стратегията, което разкрива как целите на 4-те направления се
интегрират и комбинират в единна стратегия. Правилно изградените системи
съдържат единна цел, т.като вс. мерки са насочени към постигането на
интегрирана стратегия. Типичните финансови цели са свързани с
рентабилността, разрастването и стойността на акционерите: лоялност на
акционерите; състав на акционерите; икономическа добавена стойност; Основни
мерки за резултатите включват: удовлетвореност на клиентите, задържане на
съществуващи клиенти, спечелване на нови, рентабилност на клиентите и
пазарен дял в целевите сегменти.
Мерки за нововъведенията и познанията включват: -Процент на приходите,
генерирани от създадените през последните Х месеца продукти; -Брой патенти;
-Инсталационна база на определен нов продукт или услуга; -Цялостно
удовлетворение и посветеност; -Двигатели за цялостното удовлетворение и
посветеност; Повечето компании използват балансираната система от
показатели. Тя може да послужи за: -Изясняване и постигане на единомислие
относно стратегията; -Комуникиране на стратегията вътре в организацията;
-Подреждане на целите на отделите и личните цели според стратегията;
-Извършване на периодични и систематични прегледи на стратегията;
-Получаване на обратна връзка за придобиване на познания за стратегията и
нейното подобряване.
25. изпълнение на балансираната система- Въвеждането на балансирана система
от показатели означава въвеждане на промяна в компанията. Промените никога
не са лесни. Oсобено трудни са, когато включват отчитане на ефективността и
крият опасност от изменение на баланса на силите в организацията. Основните
задачи пред мениджърите, които отговарят за създаването и изпълнението на
балансираната система от показатели, са:• Да свържат балансираната система и
съдържанието със стратегиятаДа разбират логиката за създаване на стойност
Да разбират очакванията на крайния потребител . Компаниите, които се
опитват да изпълнят балансирана система от показатели, могат да срещнат
следните трудности: • Липса на подкрепа от висшестоящата управа, слаби
комуникации, неадекватно обучение и неуспешни усилия за осигуряване на
широко участие и подкрепа. • Висшестоящата управа да не може да изрази
стратегията на фирмата по кратък и разбираем начин. • Неуспешна
персонализация и адаптация на новаторските практики според обстоятелствата
на местно ниво. • Създаването и поддръжката на балансираната система от
показатели да доведе до прекомерно работно натоварване. • Мениджърите да се
колебаят дали да се делегират част от властта си, за да допринесат към
балансираната система. • Натиск от конкурентни механизми за отчитане. •
Разходи и потенциални разрушителни ефекти, свързани с балансираната
система. • Мениджърите могат да изпитат колебания дали да позволят
дейностите им да станат по-прозрачни, както и да възприемат счетоводителите,
които преминават отвъд традиционната си чисто финансова сфера, като
натрапници. • Счетоводителите могат да сметнат децентрализацията на
счетоводната информация като ерозия на властта си.
26. други нововъведения в счето-то и упр-то - Бюджетите, изготвени чрез
метода за разходи на база на дейностите дава отлични резултати, що се отнася
до подкрепата, която оказва на мениджърите да предвидят последиците от
планираните промени. Този вид бюджетиране може да се използва за
симулиране на последиците от планираните промени в дейностите. Очакваните
приходи се свързват с дейностите, а дейностите - с необходимите за тях
ресурси, като по този начин се постига по-реалистичен бюджет. Бюджетирането
чрез метода за разходи на база на дейностите оказва голяма помощ за работния
обем и планирането на изискванията от ресурси. Взаимоотношения със
снабдителите- Връзкатаразходи/управление на база на дейноститемогат да
имат основна роля за подобряване на взаимоотношенията със снабдителите.
Снабдителят, който предлага най-ниска цена не е задължително най-евтиният
вариант в дългосрочен план. Дизайн на продукта- Традиционните счетоводни
системи, които се фокусират върху разпределението на оперативните разходи
въз основа на прекия труд, предлагат стратегии за дизайна, свеждащи до
минимум обема на прекия труд в крайния продукт. Това често води до
увеличение на цялостните разходи. Анализ на веригата за добавяне на стойност-
Методът за разходи на база на дейностите е тясно свързан с анализа на веригата
за добавяне на стойност., като предоставя по-точна информация за разходите на
всяко ниво от веригата.
27 стратегическото управление- За да развият истинска способност за
стратегическо управление напредприятието, финансистите следва да приемат
по-конструктивна роля като част от управленския екип в бизнеса и да имат по-
пряко участие в процеса на взимане на решения. На практика, това означава: •
Проактивно да предлагат варианти при взимането на бизнес решения, вместо
единствено да оценяват решенията за стратегически инвестиции. • Да оценяват
ефективността на фирмите и стратегическите бизнес единици и да
преразглеждат стратегията на непрекъсната основа, да помагат при
комуникирането на стратегическите цели към служителите по начин, който да
позволява изпълнение на стратегията. Управление на системите и данните-
Ключова концепция за стратегическото управление на предприятието е
съществуването на единичен всеобщ източник на данни, който може да се
използва за всяко от аналитичните приложения. Характеристиките на
ефективните SEM системи и управление на данните включват: • Напълно
автоматизирано предоставяне на данни на аналитичните приложения със
систематична проверка на началните данни въз основа на единичен поток от
данни за приключване и докладване. • Доставчиците на данните трябва да
отговарят за точността на данните чрез изцяло документирани и ясни
процедури. За успешното изпълнение на система за стратегическо управление
на предприятието в голяма организация е необходим добре организиран и
осъществен процес на изпълнение. По-точно е необходим процес, който да
благоприятства уникалните нужди на организацията, но и напълно да използва
силата на най-добрите практики за стратегическото управление.
28. Същност на иновацията- Иновацията представлява процес, при който се
използват възможности, установени в резултат от креативното мислене на
индивидите и организациите. За да се определят даден индивид или организация
за предприемчиви, иновацията и предприемачеството би следвало да протичат
успоредно. Иновациите са важен елемент в предприятието, защото създават
нови бизнес дейности, генерират растеж и осигуряват оцеляването на бизнеса.
Не трябва да се забравя, че иновациите се движат от креативни и
предприемчиви индивиди. Иновациите се координират най-добре чрез ефикасно
управляван процес. Те приемат много различни форми, като основното
разделение е между иновации, които водят до големи еднократни промени,
подобряващи значително добавената стойност за акционерите на организацията
чрез промяна на начина на работа, и иновации, които водят до малки
постепенни промени с цел подобрение на настоящия метод на работа.
Нововъведения и креативност- Изборът на подходящо определение за иновация
зависи от гледната точка и позицията на предприемача. Най-общо
формулираното определение за иновация, я дефинира като процес на
използване на идеи в организации със стопанска и нестопанска цел. За термина
креативност в зависимост от контекста има много различни определения. Най-
подходяща за приложение е формулировката, че е процес на раждане на идеи,
обикновено в резултат от усилията на отделни индивиди или малки екипи,
които добавят към стойността за организацията и/или акционерите й. Дори не е
задължително идеите да бъдат нови, а просто да се прилагат в нова ситуация.
29. технологии и еднократни промени - Технологиите не са основен елемент на
нововъведенията, но често имат ключова роля за улесняване на промените.
Предприемачите използват технологически иновации, за да получат
стратегическо предимство пред конкурентите си и за кратко това им позволява
да направят много пари. Моментната иновация означава да се правят нещата по
различен начин. Обикновено това се случва след период на стабилност на пазара
и самата иновация причинява значително разстройване. Вероятно техническият
успех, приемането от страна на потребителите и отговорът на конкурентите ще
бъдат много по-несигурни и непредсказуеми. Технологичната еволюция тласка
промените в индустриалните сектори, но също така и предоставя средствата, с
които предприемачите да реагират към промените и да постигнат предимство
пред конкурентите си. Предприемачите могат да се адаптират и да прилагат
чистанаука и технологични открития, за да създадат нови комерсиални
решения под формата на нови продукти, услуги и процеси. Предприемаческите
организации, които успешно възприемат нова технология и откриват
практическо приложение за нея, например като създадат нов продукт, услуга
или нов път към пазара, ще спечелят нов източник на предимство пред
конкурентите си. Еднократните иновации се случват не само заради
технологични промени, но и в резултат на изключителни креативни идеи в
организацията. Постепенните иновации обхващат всички малки подобрения,
които се случват всекидневно в организацията. Еднократните иновации
включват по-голяма несигурност, но ако организацията има опит, умения, следи
нововъведенията и приеме подход на трупане на познания, вероятно ще може да
предположи крайните резултати на проектите с по-голяма степен на сигурност.
30. Иновации през жизнения цикъл - Потребителите очакват постоянни
подобрения през целия жизнен цикъл на продукта или услугата, за да се запази
интересът и лоялността им към организацията. Фундаменталният принцип на
жизнения цикъл на продукта е, че повечето марки, идеи, продукти, услуги,
процеси и технологии следват жизнен цикъл. Етапите на жизнения цикъл са:
въведение, растеж, пълно развитие и накрая упадък, тъй като нови марки, идеи,
продукти, услуги, процеси и технологии заменят съществуващите
предложения. В представата за жизнения цикъл се предполага, че бизнесът
непрекъснато трябва да създава нововъведения, за да подготвя нови продукти,
когато се наложи да замени съществуващите такива с цел да осигури постоянен
и нарастващ поток на приходи. За да се поддържа растежът и да се увеличи
жизненият цикъл е необходима поредица от малки нововъведения във всяка
една функция на бизнеса, за да се увеличи ефективността, да се намалят
разходите и да се добави стойност за потребителя чрез подобрени
характеристики и ползи. През последните няколко години много от
индустриалните пробиви са осъществявани в резултат от технологични или
научни изследвания, за които може да се заключи, че са основните двигатели на
промените, както и чрез креативността на предприемачите, които използват
комбинация от съществуващи и нови бизнес модели в подкрепа на
технологиите, новите дизайни, маркетинговите и бизнес процесите. Един от
най- значителните пробиви в сектора на мобилните телефони е в резултат от
нововъведение в начина на заплащане.
31. категории иновации- Предприемаческите организации могат много лесно да
попаднат в капана на предположението, че ползите от новите продукти и услуги, които са
толкова очевидни за новатора, ще бъдат също толкова очевидни и за клиентите. Иновациите
променят начина на закупуване и употреба на клиентите и дори когато ползите, подобренията
и допълнителната стойност за клиентите изглеждат очевидни, снабдителят все пак трябва
ефективно да рекламира и продава продукта. Компаниите могат да попаднат и в друг капан -
да решат, че организацията им е гъвката и може лесно да се пригоди към нововъведенията без
да се наруши оперативната ефективност. Някои пък смятат, че иновациите са по-добри от
предходните продукти и следователно изискват по-висока цена, а това би намалило
ефективността. Динамичните последователни иновации- имат по-силен подривен ефект
върху начина, по който се използват продуктите и услугите. Ако нововъведението е динамично
последователно, може да се окаже трудно да се обяснят на потребителите предимствата му в
сравнение със съществуващите продукти или услуги, особено ако цената му е много по- висока.
Непоследователните иновации- оказват голям подривен ефект върху процеса на употреба и
закупуване - за тях е необходим силен маркетинг, за да разберат клиентите ползите от продукта
и как даго използват. Креативно разрушение- В резултат от пробивите индустриите се
характеризират с креативно разрушение или вълни на създаване и закриване на фирми,
често наричаниразтърсвания”. Организациите с по-слабо изразени предприемачески
наклонности се затрудняват да пренасочват ресурси към новите възможности и вместо това
продължават да инвестират солидно в съществуващи продукти, като стават зависими от тях,
дори когато самите продукти са в упадък, тъй като са свързали значителна част от активите
си към определен процес.
32. изграждане на компетенции ,базова компетенция" - Иновационната стратегия е
ориентирана към създаване на такива отличителни особености на фирмата, които да
водят до конкурентни предимства за нея и до повишаване на нейната
конкурентоспособност. При разработване на своята иновационна стратегия фирмата
извършва анализ на своите компетенции, които разглежда в определена йерархична
структура и идентифицира наличието на базови компетенции. Компетенциите
подлежат на управление. Компетенциите могат да се създават, придобиват, развиват
или изоставят. Елемент от стратегическото управление на фирмата е управлението
на , нейните базови компетенции. Същността на управлението на фирмените
компетенции се изразява в идентификация и анализ на наличните компетенции,
прогнозиране на тяхното развитие и на условията на външната среда, избор на
възможни алтернативи за поведение спрямо всяка компетенция, създаване на нови
компетенции, придобиване и развитие на наличните компетенции, изграждане на
стратегическа архитектура, която да използва компетенциите за постигане на
конкурентоспособност. Анализът на базовите компетенции е основа за избор на решение
за начин на поведение на фирмата спрямо всяка компетенция, а именно: изоставяне,
отглеждане или развитие. След идентификацията и стратегическия анализ на
компетенциите се взема решение какви действия е подходящо да се предприемат спрямо
тях. При използването на компетенциите те не сеизразходват" илиамортизират".
Обратно, могат да се развиват с натрупването на практически опит, повишаването на
квалификацията и придобиването на допълнителни знания
33. управление на иновационните - За да запазят своето конкурентно предимство,
организациите трябва непрекъснато да работят върху иновациите на продукти, услуги и
процеси. Успешните иновации способстват за привличане нанови клиенти, разширяване на
потребителската база, ръст на печалбата и запазване лоялността на клиентите. Без
новаторски идеи фирмите рискуват да загубят конкурентното си преимущество, тъй
като не могат да предложат на клиентите си уникално стойностно -предложение и
основен фактор за конкуренцията става цената на стандартните им стоки и услуги.
Компаниите постигат значителни конкурентни преимущества, когато притежават
възможността бързо и ефективно да представят на пазара нови продукти, максимално
съответстващи на нуждите и очакванията на целевите клиенти. Иновационните
продукти са залог за успешно участие в конкурентната борба в такива динамично
развиващи се, технологично ориентирани отрасли като фармацевтиката,
производството на полупроводници и телекомуникациите. Компаниите, които
разглеждат своите доставчици не само като източник на евтини суровини и материали,
а като стратегически партньори, могат да добият голяма полза от предложените от
тях нови идеи и възможности. Водещите клиенти също често са основен двигател за
създаване на нови продукти и възможности, Така например предприятията,
произвеждащи медицински инструменти и оборудване, постоянно се консултират с
утвърдени лекари по света, за да бъдат в крак със съвременните постижения и
следователно да повишат ефективността на своите организации. Съществува огромно
количество литература, в която се говори за предимствата и недостатъците на
интелектуалния принос на клиентите за развитието на иновационните идеи.
34. управление на портфейла - След като идеите за нови продукти или услуги бъдат
генерирани, мениджърите трябва да решат кои от проектите ще се финансират,
изпълнението на кои може да се отложи и кои да бъдат отхвърлени. Те също така
следва да определят дали даденият проект ще бъде разработван самостоятелно от
компанията с привличане единствено на вътрешни ресурси или съвместно с други
предприятия, дали ще се закупи лиценз от друга организация, или проектът ще бъде
насочен към аутсорсинг. Но дори и след като един проект бъде одобрен за изпълнение и
получи финансиране, мениджърите трябва постоянно да следят хода на неговото
изпълнение, като отчитат появата на нови възможности или ограничения в ресурсите,
така че да вземат правилното решение: дали ще продължат да поддържат проекта при
наличното ниво на ресурси , дали ще съкратят заплануваните средства, или въобще ще го
преустановят поради забавеното му развитие или възникнали нови възможности.
Резултатите от този процес на мониторинг представляват общ проектен план, който
определя портфейла от проекти, финансирани от организацията, специфичните цели,
които трябва да бъдат постигнати с тяхното завършване, необходимите за това ресурси,
както и набора от вътрешни и външни резерви. Портфейлът за разработване и развитие
на нови продукти трябва да включва комплекс от разнообразни проекти на базата на
следните категории:1. -Фундаментални научно-изследователски и перспективни проекти
-генерират нови научни и технологични познания, които в последствие могат да бъдат
прилагани в комерсиални проекти. Нерядко подобен вид проучвания се провеждат от
отделна организация; 2- Проекти за кардинално нови, революционни разработки
35. разработване и развитие на нови продукти и услуги - Процесът на разработване
и развитие, стоящ в основата на създаването на новите продукти, извежда нови концепции на
пазара. В случай на успех този процес достига своята кулминация в създаването на продукт,
притежаващ нужната функционалност, който е привлекателен за целевия пазар и може да се
произвежда с постоянно качество и себестойност, позволяваща получаването на приемливи
нива на печалба. Освен изброените изисквания към резултатите самият процес на
разработване и развитие трябва да се осъществява в съответствие с установения график и
планираните разходи. Информационните технологии все повече се превръщат в
жизненоважен елемент на всеки ключов процес на разработване и развитие на нови продукти.
Днес при експериментирането и тестването на алтернативни разработки проектните екипи не
използват реални физически модели, а компютърни триизмерни симулации. Създаването на
виртуални прототипи е по-бързо, по-евтино и позволява да се проследят значително повече
варианти, отколкото при традиционното физическо моделиране. Информационните
технологии също така подобряват обмена на опит и знания за проектите между отделните
функционални подразделения, отдели и филиали, което способства за бързото
разпространение на най-добрите практики. Организационен капитал: -Работа в екип.
Работата в екип е жизненоважна за успеха на всеки иновационен проект. Но освен
сътрудничеството с други подразделения и служби вътре в компанията, специалистите,
работещи над създаването на нови продукти, трябва активно да взаимодействат с външни
научни и технологични кръгове, така че да бъдат постоянно в крак с последните постижения,
които могат да повлияят върху процеса на създаване на нови продукти и услуги. - Култура.
Културата на организацията следва да акцентира върху иновациите и измененията като
ключови организационни ценности.
36. иновацията като процес - През годините голям брой учени изследват начина на осъществяване на
иновацията и стигат до заключението, че най-успешните организации ги разглеждат като процес, чрез
който да се справят с не малко предизвикателства: необходимостта от сканиране на пазара и
технологиите, за да се придобие ранна информация за нови възможности и развития; необходимостта
да се избере правилният момент за пускане на новия продукт на пазара; Значението на иновационния
процес е, че правилно зададен, може да се използва за преодоляване на търговските предизвикателства
чрез предвиждане на възможните проблеми и управление и контрол на разнообразните приноси
запроцеса. Още повече, като се обсъждат успехите и провалите, като се извличат знания от опита и
протича непрекъснат процес на подобрение, ще се увеличи успешността на новите разработки.
Технологичен натиск, пазарно търсене- Ранната представа в еволюцията на процеса на иновация,

Това е само предварителен преглед

За да разгледате всички страници от този документ натиснете тук.
Последно свалили материала:
ДАТА ИНФОРМАЦИЯ ЗА ПОТРЕБИТЕЛЯ
07 яну 2021 в 21:16 студент на 27 години от Пловдив - Аграрен университет, факулетет - Факултет по агрономство, специалност - Агрономство - Растителни биотехнологии, випуск 2021
06 ное 2020 в 00:36 ученичка на 24 години от Елхово - Гимназия "Св. Климент Охридски", випуск 2015
14 юни 2020 в 17:37 студент на 27 години от Велико Търново - Великотърновски университет "Св.Св.Кирил и Методий", факулетет - Стопански факултет, специалност - Стопанско управление, випуск 2015
13 мар 2020 в 20:34 студент на 24 години от Стара Загора - Тракийски университет, факулетет - Медицински факултет, специалност - Социални дейности, випуск 2020
03 фев 2020 в 17:57 студентка на 40 години от Шумен - Шуменски университет "Епископ Константин Преславски", факулетет - Педагогически факултет, специалност - НУП, випуск 2020
23 сеп 2019 в 13:38 ученичка на 25 години от Русе - ПГИУ "Елиас Канети", випуск 2012
05 юли 2019 в 22:37 в момента не учи
09 юни 2019 в 18:27 студент на 22 години от Враца - ВТУ "Св. Св.Кирил и Методий", факулетет - Филиал Враца, специалност - Предучилищна и начална училищна педагогика, випуск 2021
17 яну 2019 в 08:42 в момента не учи на 36 години
26 ное 2018 в 19:28 студент на 25 години от София - УНСС, факулетет - Маркетинг и мениджмънт, специалност - Маркетинг, випуск 2019
 
Домашни по темата на материала
Идеен вариант на ситуация - СПЕШНО!
добавена от iiivka3934 05.04.2020
0
7
отговорете на въпросите
добавена от genimexchooo 30.12.2018
1
16
предприемачество основни групи процеси
добавена от malka.feq 14.02.2018
2
13
 
Онлайн тестове по Предприемачество
Тест по строително предприемачество за студенти от 5-ти курс
изпитен тест по Предприемачество за Студенти от 5 курс
Съдържа 10 въпроса, всеки от които има само един верен отговор. Предназначен е за студенти, изучаващи дисциплината "Предприемачество", с акцент върху строителното предприемачество
(Труден)
10
8
1
1 мин
14.10.2016
Предприемачество
изходен тест по Предприемачество за Ученици от 11 клас
Изходно ниво по предприемачество за ЗИП в 11. клас по старата учебна програма. Може да се ползва и по новата програма. Включените въпроси имат само един верен отговор.
(Лесен)
11
4
1
4 мин
20.08.2020
» виж всички онлайн тестове по предприемачество

Предприемачество

Материал № 1168816, от 31 мар 2015
Свален: 63 пъти
Прегледан: 89 пъти
Предмет: Предприемачество, Икономика
Тип: Пищов
Брой страници: 7
Брой думи: 11,492
Брой символи: 75,199

Потърси помощ за своята домашна:

Имаш домашна за "Предприемачество"?
Намери бързо решение, с помощтта на потребители на Pomagalo.com:

Намери частен учител

Любка Кунчева
преподава по Педагогика
в град Варна
с опит от  10 години
39

Марио Мънков
преподава по Предприемачество
в град София
с опит от  2 години
1 378

виж още преподаватели...
Последно видяха материала