Големина на текста:
1. Същност на управлението.
Видове ръководители
В субекта на упр-е се изпълняват
управленските дейности, а в обекта
спец.вид дейности, за които е
създадена организацията – производ-
ствени, търговски, здравни и т.н.
Управлението е процес на работа с
и чрез други хора за постигане целите
на организацията в непрекъснато
променяща се среда. Основно в този
процес е ефективното и ефикасно
управление на ограничените ресурси.
Ефективна дейност е тази при която
крайните резултати съвпадат със
зададените цели. Ефикасна дейност е
тази при която постигането на целите
се осъществява при рационално
използване на ограничените ресурси
Според функционалния подход
управлението може да се представи
като цикличен процес, който включва
последователно изпълнение на
основните управлнекис функции:
* планиране – определя се какво ще
прави организацията; дефинират се
цели, формулират се стратегии,
разработват се планове
* организиране – определя се как
да се структурира организацията;
определят се задачите които ще се
изпълняват
* мотивиране – методи и техники за
въздействие в/у персонала; формиране
и развитие на ефективни групи
* контролиране – разработване на
контролни с-ми; оценка на получените
резултати и сравнение с целите и
стандартите; мерки за корегиране на
резултатите
Ръководители могат да бъдат
разграничени по 2 критерия:
1. по йерархични равнища
(верти-кално разпределение на труда)
Вертикалното образува равнища на
управление, които в зависимост от
позициите на ръководителите биват:
- низово отговарят за
управлението на ежедневната работа
на сътрудниците, заети пряко в
производството
- средно изпълняват се
управленски ф-и за едногодишен
период; отговарят за
трансформирането на разработените
цели и планове
- висше – ръководителие от това
ниво изпълняват управленски
функции за дългосрочен период от
време (над 1г), извършват
стратегическото управление на
организацията; вземат най-важните
решения и носят най-голяма
отговорност
2. по области (хоризонтално разде-
ление на труда) – работата се разделя
на съставните части; отделните
ръководители се специализират по
области, появяват се нови професии;
Разграничаването на ръководителите
според принадлежността им към
отделни функционални области ги
представ като: ръководители по
снабдяване, производство, маркетиг,
финанси, човешки ресурси.
3. Еволюция на управленската
теория
Още от древността съществуват
доказателства за изпълнение на
управленски дейности, които днес се
наричат планиране, организиране,
мотивиране и контролиране. Една от
основните предпоставки за
нарастващата роля на управленската
теория е бурното иконом.развитие
поради техническите иновации;
формирането на производствени
предприятия. Управлението се е
характерезирало с отсъствието на
систематизиране и записване на
установените управленски практики и
натрупаните знания за управлението.
Усвояването на уменията за
управлението е ставало на базата на
устно предаване на знанията
Класическата школа в
управлението се появява в началото на
ХХв. Тя се подразделя на: научен
мениджъмнт (Тейлър, Х.Ганг) и
административна теория (М.Вебер).
вниманието им е било насочено към
изучаването на работата предимно в
производствени предприятия.
Основните им идеи са свързани с
необходимостта от разделение и
специализация на труда, повишаване
на ефикасността. По-късно се появава
школа на човешките отношения
поставят акцент на поведението на
хората в орг-цията (Д.Макгрегър).
след втората световна война навлиза и
количествената теория – акцента се
поставя в/у количествени методии
изчислна техника в управлението. В
края на ХХв се появява системния
подход в управлението – по-
комплексно възприемане на орг-цията,
не се акцентира само в/у отделните
елементи. Тези идеи се доразвиват и
утвърждават от ситуационния подход
2. Роли на рък-теля и упр.умения
Според минцбърг по-ползотворния
начин за представяне на работата на
мениджъра е изучаването на
основните роли, които изпълнява. Той
успява да разграничи 10 специфични
роли, като ги систематизира в 3 главни
групи:
- Междуличностните роли
фигурант, лидер и връзка
Ролята на фигурант изисква
задължения, символични или церемо-
ниални по своята същност.
Ролята на лидера е свързана с
използването на власт, координа-
ционни и мотивационни средства за
насочване, координиране и моти-
виране на подчинените. Ролята на
лидер включва и контролна дейност
Ролята на връзка – ръководителят
създава и развива приятелски
(неформални) отношения с индивиди
и групи извън неговата сфера на
непосредствена отговорност
- Информационни роли – всеки
ръководител е централна фигура при
получаване, класифициране и
разпределение на информацията,
свързана с областта, която ръководи.
Междуличностните му контакти му
помагат да събира и получава
информация в ролята на наблюдател,
да я предава в ролята на разпро-
странител и ролята на говорител.
- Ролите при вземане на
решения В ролята на предприемач
рък-ля идентифицира възможностите
и заплахите на неговото звено и
извършва промени, за да се възползва
от тях. В ролята на разпоредител
непосредствената цел е създаването на
стабилност (междуличностни
конфликти). В ролята на
разпределител на ресурси рък-ля
решава кой какви ресурси ще получи
(човешки, парични и материални)
В ролята на посредник рък-ля
прави опити и взема решения като
посредник в преговори с други звена
или организации.
Управленски умения на рък - ля: за
да изпълнява компетентно управ-
ленските функции и роли, рък-ля
трябва да притежава определени
управленски умения:
- концептуални умения -
способността на рък-ля да определя,
кординира интересите, ресурсите и
дейността на организацията
- диагностични и прогностични
способността да се придвиди
бъдещето развитие на дадени явления
- Хуманитарните умения
представ-ляват способност за работа и
разби-ране с останалите хора за
мотивиране, лидерство и решаване на
конфликти.
- Технически умения, за да знаят
и могат да използват инструменти,
подходи и технологии, необходими за
изпълнение на дадена задача.
10. Анализ на средата на орг-ята
Анализът на средата и определяне
на целите на орг-та са най-
съществените входни елементи на
процеса на действителното
планиране. Анализът на външната
среда осигу-рява за възможностите,
заплахите и ограниченията,
произтичащи от фактори, които са
извън орг-ята. Анализът на
вътрешната среда, насочен към
ресурсите, определя лисните и
слабите страни на орг-ята и оттам
нейните спец.вътрешни ограничения и
компетенции. Тази анализ показва
какво действително може да направи
орг-цията. Тези анализи дават на
ръководителя необходимата инфо за
вземането на реш-я за бъдещето на
орг-цията. Факторите от външната
среда на орг-цията които и оказват
косвено влияние представят нейното
макрооб-кръжение, а тези които
оказват пряко влияние
микрообкръжаващата (конкуренция,
клиенти, доставчици).
Средата на орг-ция се оценява от 2
основни параметъра:
- степен на стабилност
степента в която компонентите на
средата са в устойчиво или в
динамично състояние. Определя се от
възможността да се предсказват
промените в средата, които оказват
влияние в/у орг-цията.
- степен на сложност – проста,
сложна. Зависи от броя на с-мите в
които взаимодейства орг-цията.
Колкото по-малко са те – орг-цията се
опр като проста
При комбинация на 2-та
параметъра може да се опр степента
на несигурност на средата.
4. Класическа школа: научен
мениджъмнт и административна
теория
Школата на „научния менидж-
мънт” Основната цел е да се постигне
хармония м/у управляващи и
работници. Увеличаването на произ-
водителността на труда ще доведе до
нарастване на заплащането на
работниците и същевременоо до по-
големи речалби за собствениците.
Развитието на предпроятието може да
се постигне чрез следните 4 принципи
за ефективно управление:
- развиването на научни знания
които да заменят старите правила,
използвани от работниците; една от
идеите на Тейлър е необходимостта
от специализация на работата.
Според него всяка задача трябва да
бъде разделена на съставящите я
подзадачи. Тази идея лежи в т.нар
фумкционална структура на управле-
нието. Тейлър счита че работниците
трябва да се подчиняват на разпореж-
данията на няколко рък-ля, всeки
специализиран в дадена област.
- научен подбор и развитие на
способностите на работниците – за
всяка работа трябва да се намери
човек с подходящи физически и
умствени възможности;
- осигур. прилагането на научни
знания в практическата дейност на
работниците – работниците не винаги
прилагат оказания метод на работа,
ето защо трябва да се назначи рък-тел
който да следи изпълнението
- правилно разпределение на
работата м/у управляващи и работ-
ници – задача на управля-ващите е да
изследват и анализират работата, да
определят най-добрите методи за
изпълнението и; да обучават работни
Хенри Гант изучава произв.
процес като цяло. Разглежда техно-
лог. процес като комбинация от опер.
Стига до извода че решението на
проблема е в календарното планира-
не. Създават се т.н. графици на Гант.
Също смята че правото да се дават
разпореждания влече след себе си и
отговорност за изпълнение на тези
разпореждания.
Хенри Форд - bъвежда принципа
на масово произв. – прилага конвейно
производство; използват се
стандартизирани и взаимозаменяеми
части; затваряне цикъла на
производството, всичко да се
извършва със собствени усилия;
въвежда много соц.придобивки за
своите работници – 8 часов работен
ден, по-високи заплати
Фр. и Л. Гилбрет изучават
движението на работниците чрез
фотоснимки; определят карта с която
се показва последователността на
изпълнение на операциите.
Х. Еметрсън – вярва в принципа на
единоначалието.
Школа на административното
управление – целта на школата е да
се формулират универсални
принципи за управление
Анри Файол формулира 14
принципа на администрирането:
-единоначалие – всеки работник
трябва да получава нареждания само
от един началник
-разделение на труда – специа-
лизация на работата на работниците и
повишаване на производителността
-единство на ръководството
всяка група дейност трябва да се
управлява от 1 рък-тел и един план
-дисциплина – подчиняване на
правила и процедури
-корпоративен дух – единсво на
усилията ч/з хармония на интересите
А.Ф за първи път постява въпроса
за разделението на производството и
управленската дейност.
Макс Вебер разработва “идеалния
тип” административна организация
наречена от него “бюрокрация”.
Дейноста на орг-ята се регламентира
от точни правила и инструкции.
Нормалното функциониране на орг-
ята трбва да се осъществява съответ-
ствие с установените стандарти
безпристрастно както към подчинени-
те така и към клиентите. В бюрокра-
тичната орг-ция съществува точност,
устойчивост, строга дисцип-лина и
надежност. В момента бюрокацията
не съществува в нейният чист вид.
Елементи на бюрокрацията: разде-
ление на труда; длъжностите се
организират йерар-хично в съответ-
ствие с пълномо-щията; подбора на
персонаала и издигането в йерархията
става въз основа на квалификацията;
всички административни актове и
решения са в писмен вид; рък-лите не
са собственици на компаниятал
ръководителите работят съгласно
установени правила и процедури
Ч. Барнърд разделя
организациите на формални
управляват се ч/р официални правила
и се спазва принципа на uерархич-
ното съподчиневние; и неформални –
в тях съществуват неформални групи,
съставени от хора със сходни
интереси и групи. Теория за приемане
на властта хората притежават
свободна воля и имат правото да
решата дали да с еподчиняват на
заповедите на рък-ля.
5. школа на чов.отношения;
количествена школа; системен и
ситуационен подход в управлението
Тази школа се изтересува от
взаимоотношенията човек-човек.
Е. Мейо – провежда експеримент с
цел да установи кои са факторите
които влияят в/у производителността
на работниците
1) физическите условия на труд
оказват по-слабо влияние в/у
работата, отколкото соц.прсихологи-
ческите реакции на работещите
групата оказва влияние в/у работата
защото мотивира работата им.
2) неформалните групи и лидери
оказват влияение в/у постиженията.
М нар.това явление концепция за
соц.човек – хората се мотивират от
добри отношения
3) неформалните групи могат да
създават свои вътрешни норми на
поведение, за да защитат интересите
М.Фолет – работника е сложна
съвкупност от навици, нагласи и
емоции; ръководителя трябва да
отчита индивидуалните интереси на
хората;
Д. Макгрегър – създава „теория Х
и теория У”. Схващанията на клaси-
ческата школа за работниците са
погрешни и той ги нар.”Т Х”. Хар-ки:
- хората в организацията не обичат
своята работа и ще я отбягват винаги
когато това е възможно
- поради това че не обичат работата
си хората не могат да имат принос за
оргазнизацията, освен ако не бъдат
насилвани
- обикновенно хората предпочитат
да избягват отговорност, имат малки
амбиции
Той препоръчва друх начин на
възприемане на работниците, който
нар. „Т У”
- хората намират работата като
нещо естествено
- хората са способни да
упражняват самоконтрол и да
направляват сами дейността си.
- външните стимули (награди)
бързао губят своя ефект, докато
вътрешните (свобода, удолоствие от
труда) имат дълготраен ефект
- човек иска да се развива
- много хора имат потенциалн да
решават проблеми в организацията
У.Оучи – японски подход към упр-
ето „теория Z”. работниците се
наемат пожизнено и заплатите им са
гарантирани; особенно внимание се
отделя на проф и лични проблеми на
хората; работниците имат инициатива
при упр-то; всеки работник упражня-
ва сам контрол в/у своята работа
Количествена школа – възниква
след ВСВ. За вземането на правилни
упр.реш-я трябва да се използват
предимно матем. и статист. методи.
Използва рационалния подход на упр-
е, при който се търси аналитично
реш-е. Представителите процедират
по следния начин: дефиниране на
проблема; разработване на възмож-
ните ситуации; задаване на промен-
ливите; оценяване на променливите
на изхода на модела под влияние на
променливите на входа .
Системен подход с-мата се
обвързва с единното цяло;
Система – комплекс от елементи
които си взаимодействат. Всяка с-ма
им опр граници. Два вида с-ми
отворени (взаимодейства с външната
среда, приспособява се към
измененията на средата) и затворени
(има фикцирани граници и е
относително независима от
обкръжаващата среда).
Подсистеми – всеки един от
елементите може да се разгледа като
относително самостоятелна система.
Ситуационен подход – централен
момент е ситуацията. Ръководителите
ориентирани към този подход трябва
само да преценят в зависимост от
конкретната ситуация кой модел, кой
метод да бъде използван за
реализиране на целите. Не прилага
набор от конкретни правила за
ефективно упр-е а отразява
спец.начин на мислене
6. управленски реш-я – същност,
видове, модели
Вземането на реш-е е част от
ежедневието на хората. Вземането на
управленски реш-я в ораганизацията
се възприема като свързващ процес,
който е необходим за изпълнението на
всички управленски ф-и. Реш-ето
винаги е свързано с наличието на
някакъв проблем – несъответсвие м/у
желаното и фактическото състояние.
Под проблем се разбира ситуацията
която отговаря на условията: субекта
който взема решение има възможност
да избира м/у няколко варианта;
субекта се колебае кой вариант да
избере; направения избор води до
последици.
УР е: целенасочено волево
действие на деденолице или
колективен орган с делигирани права
да избира насоки за действие;
дефиниране на въздействието на
субекта в/у обекта на упр-ето;
управленски акт – възлагането му за
изпълнение става ч/з разпореждане от
ръководителя. Мениджъра е винаги в
про-с на вземане на реш-е.
Видове:
1. според нивото в
упрвленската йерархия
- стратегически – определяне на
главните целии природата на бизнеса
- тактически – най-добрия начин
да се използват наличните ресурси
- оперативни
2.според обхвата на въздействие
-общи – до цялата организация,
засягат интересите на всички
-частни до конкретни
проблеми, в отделни части на
организацията
3.според периода на въздействие
-дъгосрочни – над 1г;
средносрочни – 1г.; краткосрочни –
седмица, месец
4.според функцията на
управление
-планови – какъв да бъде нашия
бизнес
-организационни пълномо-
щiята на отделните ръководители
-ръководни – как да привлечен
квалифицирани кадри
- контролни
5.според повторяемостта на
ситуацията
-програмирани – рутинни и
повторяеми
-непрограмирани при нови
проблеми ситуации, които не са
възниквали до момента
6.според предвидимостта на
ситуацията: реш-я вземани с условия
на определеност, на риск, на
неопределеност.
7.Според правата на субектите:
еднолични и групови
Модели за вземане на реш-я
- Класически пъководителите
прилагат рационалния стил на вземане
на реш-я при който проблема трябва
да е ясно дефиниран, вземащия
решението трябва да разполага с
изчерпателна инфо и да може да
предвиди последиците
- Административен – проблемите
са неструктурирани. Менидж-те
прилагат стил ма ограничена
рационалност; нямат достъп до цялата
инфо; рък-ля избира варианта който
удовлетворява критериите за избор на
задоволителен вариант
-Политически – липса на
достатъчно инфо. Прилага се когато
има различни групи с разнородни
интерси. Участват няколко рък-ля
всеки си има свои цели, но трябва да
достигнат до консенсус
7. процес на вземане на реш-я.
І. Разпознаване и дефиниране на
проблема - забелязване на симптом,
подсказващ за наличие на проблем
ІІ. Формилиране на ограниче-
нията и критериите за избор
дефиниране на критерии за избор –
факторите които са важни за нас;
определяне на скала за оценяване на
факторите
ІІІ. Разработване на варианти за
решение – обсъждане на бъдещите
действия; идентификация на възмож-
ните варианти за решаване на пробле
ІV. Избор на вариант
разработените вариянти се сравняват
и оценяват по предварително
формулираните критерии. Избира се
най-благоприятния вариант
V. организация на изпълнението
успешното разрешаване на проблема
изискава успешно прилага-не на
практика. Пък-ля трябва да приложи
идеите в практиката. Разра-ботване на
графици за изпълнение на
конкретните задачи, опр на отделните
участници и техните отговорсности,
разпределение на ресурсите
VІ. Контрол в/у изпълнението и
обратна връзка – измерват се и се
оценяват постигнатите резултати,
сравняват се с очакваните в периода
на разбаротването. „постигнати ли са
очакваните резултати?”
Стилове
-Авторитарен
АІ – рък-ля взема решението сан
АІІ рък-ля иска инфо от
подчинените си и след това взема
реш-ето самостоятелно
-Консултативен
СІ – рък-ля споделя проблема с
подчинените поотделно, получава
оредложения от тях; след това взема
решението самостоятелно
СІІ - рък-ля споделя проблема с
подчинените в група, получава
оредложения от тях; след това взема
решението самостоятелно
-Работа в група - GІІ - рък-ля
споделя проблема с подчинените в
група, заедно разработват вариантите
8. Соц. и етнически отговорности
на мениджмънта
Концепцията за соц.отговорности
(СО) могат да се разгледат на 3
разл.нива:
-като задължения – основна цел
на всички орг-ции е преследването на
печлба и ефективно използване на
наличните ресурси. Организациите
трябва да създават нужните за
обществото продукти и услуги, като
така осигурява блага за потребление,
раб.места, печалба за собствениците
- като реакция – поведението на
орг-циите трябва да отговаря на
нормите и очакванията на общ-то. От
бизнеса се очаква в разрешаване на
соц.проблеми
-като движение
Cпоред концепцията за соц.актив-
ност от компанията се очаква активно
да търси пътища за решение на
съществуващите в обществото
проблеми (борба с бедността, глада).
Понятието СО се отнася не само до
съобразяване на бизнеса с интересите
на общ-то, но и с тези на околната
среда. СО се поема от компанията
доброволно, а не се налага ч/з
закономи механизми. СО трябва да се
разглежда като неразделен ел на
цялостната корпуративна стратегия.
При преследване на своите ик.цели,
соц.отговорната компания зачита
законите и интересите на своите
служители, клиенти; представя на
своите служители безопасни условия
на труд; предлага на клиентите си
качествени продукти; устойчиво
ползване на пр.ресурси.
36. Етика в бизнеса
Въпросите на бизнес етиката не
засягатсамо проблемите на
соц.отговорност, а се отнасят към
широк спектър от варианти на
поведение на рък-ля и служителите.
Понятието етика се свързва с областта
от знания. Бизнес етиката разработва
подходи за анализиране на ситуации в
бизнес отношенията, които съдържат
в себе си морални конфликти и
нравствени дилеми. Учи как да се
взема реш-е. Най-важните етични
проблеми пред които е изправен
бизнеса са: злоупотреба с дрога и
алкохол, кражби, замърсявания...
Средстава за стимулиране – най-
разпространеното средство за
стимулиране е разработването на
етичен кодекс – сбор от системати-
зирани систематизирани ет.
Стандарти, които имат препоръчите-
лен хар-р. Различава се професио-
нален – опр нормите по които следва
да се придържат управляващите,
правилата за поведение и индиви-
дуалните отговорности; и фирмен –
разработват от висшите рък-ли и
съдържат писмено изложение на
ценностите, убежденията, нормите за
ет.поведение. Основните изисквания
към фирмения ет.кодекс са: да
формира ясно ценностите на орг-ята;
да е разбираем за всички.
13.Аанализ на вътрешната среда
с косвено влияние в/у орг-цията
PEST Е -анализ изследване на
влиянието на пол, икон, социо-
културните, технологичните и
екологичните фактори от средата в/у
орг-цията.
CIM-анализ – служи за
прогнозиране на свързани групи
фактори и събития. Идеята му е
необходимостта от оценка на
взаимното влияние м/у факторите от
средата. Промянат в 1 фактор може да
предизвика промяна и в дриги
фактори.
Експертни оценки – оценки за
въздействие на опр.фактори от
средата; предварително задаване на
тегла на отделните оценки, скала за
оценяване
Сценариен анализ – разработват
се различни сценарии за развитие на
орг-цията под влияние на факторите
от външ.среда. Целта е да се осмислят
и преценят ограниченията в резултат
на това че в анализа немогат да се
отчетат и точно измерят абсл.всички
фактори от средата.
Анализ на конкурентноспо-
собността на икономиката - /М.
Портър/ - зависи от 6 основни
фактора; някоиот тях са с субективен
хар-тер (държавни разходи и шансове
за извличане на ползи) а други с
обективен (нац.ресурси, потреби-
телско търсене, иконом.отрасли,
стопански организации).
Парето-анализ – правилото 20/80 –
80% от причините обославят 20% от
следствията. Използва се за оценка
атрактивността на отраслите. 10% от
отраслите са силно актрактивни и в
тях се реализират о/о 60% от съвкуп-
ните продажби. Друга група отрасли
о/о 30% генерира о/о 30% от съвкуп-
ните продажби. И 60% от всичките
отрасли са неоактактивни и създават
само о/о 10% от съвк.продажби.
Метод на сегментацията
извеждат се различни променливи,
които отразяват ситуацията в момента
и в перспектива. Те се групиратв
матрици като така се оценяват зави-
симостите м/у тях. На тази основа се
прави оценка на конкур.предимства.
14. Аанализ на вътрешната среда
с пряко влияние в/у орг-цията
IND-анализ – изследва границите,
структурата, атрактивността и размера
на отрасла. Ч/з уточняване на
границите се опр неговия производи-
телен и пазарен потенциал. Стр-рата
определя неговите отличителни хар-
ки. За целта се използват фактори
като: стемен на концентрация, барие-
ра за навлизане. Размера е обусловен
от броя и силата на конкуриращите се
компании. Атрактивността зависи от
D, S, реализация ан печалба.
Структурен анализ/М.Портър/ -
осигурява се анализ на конкуренцията
в опр.бранш. Онтензивността на
конкуренцията зависи от: конкурен-
цията м/у настоящите съперници;
заплаха от навлизащи компании; зап-
лаха от продукти-заместители; дого-
ворна сила на кленти; договорна сила
на доставчици. За оценяване влияние-
то на всяка отделна сила се използва
конкретен показател. Така се формира
профил на отрасла в момента и про-
фил в бъдеще. Целта на компанията е
да открие такава позиция в отрасла,
която ще и позволи да се развива по-
добре.
Анализ на конкуренцията на
рав-ще стратегически групи
стратегическите групи се сътоят от
компании които прилагат сходни
стратегии, те се явяват конкуренти.
*изследване на конкурентните
профили – след като ком-нията опр
преките си конкуренти, следва изслед-
ване на конкурентните профили. Про-
фила на всеки конкурент се формира
въз основа на някои въпроси: какви са
взаимоотношенията и начина на
конкуриране? Кои са конкур на орг-
цията в момента и в перспектива?. За
иследване на конк.профил се използва
техниката „критични фактори за
успех”. Тя вкл следните стъпки:
- опр на критичните фактори за
успех в даден сектор;
- избор на подходящи измерители
за всички фактори;
- връзката м/у всяка двойка
критични фактори;
- опр на средните за отрасъла
постижения по всички критични
фактори (профила на средния
конкурент);
- съставяне на профил за всеки
конкурент и се съпоставя с профила
на средния за отрасъла конкурент
* бенчмаркинг въз основа на
конк.изследвания и анализ се устано-
вяват водещи бизнес практики в
опр.облас. Компянията която прави
анализ извършва съпоставка м/у
собственото си представяне и най-
добрата бизне-практика. Несъответст-
вието насочва мениджърите към каква
насока трябва да се насочат за да
подобрят дейнсотта
*анализ на интересите на
стейкхолдърите – всички лица и групи
които имат интерс поотношение на
пазарното представяне на компанията.
Често интересите са противоречиви.
Аналиаът на интересите им се осъще-
ствява на 4 етапа: идентификация на
общностите които влияят на организа-
цията; изясняване хар-ра на претен-
циите; разнжиране на интересите и
общностите от гл.т на тратегически
приоритети на компанията; съгласу-
ване на интересите на отделните
общности с интерсите на орг-цията.
8матрица за оценка на външните
фактори – факторите от външната
среда които влияят в/у организацията.
Преписва им се опр тегло, коетоопр
стойността на важност
25. Властни пълномощия,
отговорност и делегиране
Властни пълномпщия
официалното узаконено право да
ръководителя да взема решения, за
издава разпореждания и да разпределя
ресурсите за постигане на целите. Те
се опр от конкретната длъжност в орг-
ята, а не от личните хар-ки на човека
който ги заема. Обема им се разпре-
деля отгоре-надолу в управленска
йерархия. Възможените властни пъл-
номощия съответстват на отговор-
носта – задължението да се изпълнят
възлежените работни задачи. Ако
възможените задължения не са
подкрепени с достатъчнопълномощия
има опасност да не могат да се
изпълнят от ръководителя и обратно –
ако валстните пълномощия надвиша-
ват отговорностите, има опасност от
злоупотреби с ресурси и власт.
Механизмът за постигане на баланс
м/у пълномощия и отговорности се
нар отчетност – периодично отчитане
на постигнатите резултати
Делегирането е процес на предо-
ставяне на пълномощия и съответните
им отговорности на ръководни длъж-
ности в орг-ята. По този начин рък-ля
разпределя сред сътрудниците си
многобройните задачи
15. Анализ на вътрешната среда
Основните епати в анализа на
вътрешната среда могат да се
обобщат: опр ефективността на
действашата мисия, цели и стратегии
чрез оценка на стертегическите
показатели за дейността; анализ на
наличните ресурси; опр на силните и
слабите вътрешни страни
Оценка на вътрешните ресурси
на орг-цията – оценка на основните
ресурси които организацията използва
за постигане на целите си. То
преминава през 2 етапа:
1. разработване на профил на
ресурсите – търси се отговор на
въпроса дали орг-та притежава
необходимите финансови, материал-
ни, човешки, системни и техн р-си
2. опр се силните и слабите страни
на ? ресурси – така орг-та може да
оцени областите в които има предим-
ства и тези в които трябва да работи за
да компенсира изоставянето си.
Функционален анализ
вътрешните фактори се групират на
първични (маркетиг, производство),
вторични (снабдяване) и обслужващи
(финансии, администрация, персонал).
Сравняват се функциите във фирмата
с тези на конкуренцията по
количество и мащаб, и по качество.
Всеки фактор се оценява от гл.т дали
представлява за бизнеса:силна,
незначителна или неутрална страна;
малка или основна слабост; високо,
средно или ниско значение.
Анализ на продуктивната стр-ра
оценка на продуктивната стр-ра на
орг-цията и стратегическите позиции
на продуктите. Етапи: фази на жизния
цикъл на продукта, продължителност
на всички фазите по продукти и
пазара; равнище и динамика на
продажбите и печалбата
Анализ на жизнените цикли на
продуктите – изследването на еволю-
циятя на развитие на продукта се
основава на T на жизнения цикъл
Портфейлният анализ на
продуктите – в зависимост от бизнес
силата на компанията могат да бъдат
опр конкур.позиции на отделните
продукти.
RATIO- анализ – служи за анализ
финансово-ик състояние на фирмата в
статика и динамика посредством
абсолютни (служат за анализ на
достигнатите резултати през настоя-
шата год – размер на продажбите,
печалбите) и относителни показатели.
Анализ на позициите (SPACE)
конкурентната позиция на орц-та се
оценява на основата на фактори свър-
зани с: силните страни на отрасъла,
стабилността на средата, конкурен-
тното предимство, финансовата сила
на орг-та
Анализ на „стратегическата
пролука” (GAP) – при изучаване на
различията м/у сегашните и бъдещите
макроусловия; съпоставка на устано-
вените заплахи и възможности от
външната среда с оценката на продук-
товите и пазарните силни и слаби
страни на орг-цията. Оценява се съот-
ветствието м/у текущата фирмена
позиция, очакваните изменения на
средата, желаната конкуретна позиция
и потенциалната и реализация. При
несъответствив се предприемат кон-
кретни мерки за преодоляване на
пропуските
SWOT-анализ – разработване на
матрица селементи: силни, слаби
страни, възможности, заплахи. Служи
за избор на стратегическа позиция на
орг-цията, при което водеща идея е
вземане на бързи стратегически реш-
я, базирани на оценката на ситуацията
въз основа на изследваните фактори от
вътрешната и външната среда. Може
да се прилага за оценка на настоящата
позиция и за избор на нова, за опр на
конкурентните предим
14. Цели на организацията
същност, видове. Критерии за
ефективност
Успешното управление зависи най-
вече от ефективното формулиране на
цели, защото колкото и усилия да се
положат за преследване на
неправилно определени цели, това не
би довело до съществени ползи. Целта
възможно, достижимо и желано
състояние или резултат към който се
стреми орг-цият в опр период.
Значението на целите се опр от факта
че всяка орг-ция съществува за да
постигне опр резултат. Целите общата
насока в развитието на орг-цията;
съдържат инфо, която обосновава
действията на орг-цията; служат като
източник на мотивация за персонала;
основа за вземане на упр.реш-я;
формират критериите за оценка и
контрол на дейността; постигането на
целите комбинирано с наличието на
обратна връзка може да доведе до по-
добро възприемане на възлаганите
задачи, до нарастване на
удоволствието от изпълнението им.
Всяка орг-ция има разнообразни цели.
Съгласно признака ключови
области – цели свързани с рентабил-
ността, производи-стта, финансовите
ресурси, персонал, пазар, продукти. За
измерване на всяка от целите се
използват различни показатели.
Според рав-щето на анализ
– глобални(мисия) – чрез тях се
обосновава дейността на орг-цията
като цяло (описва ценностите,
стремежите). Основа за формиране на
останалите цели и разработване на
фирмени планове.
- стратегически – формират се от
висшите мениджъри и отразяват
идеите им за дългосрочно развитие на
орг-цията
- тактически – показват какво
трябва да се постигне от
подразделенията за да се изпълнят
стратегическите цели
- оперативни конкретните
резултати които трябва да бъдат
изпълнени от работните групи
Според съдържанието:
- цели за функциониране – свързват
се с усилията на орг-цията за сапази
завоюваните позиции
- цели за усъвършенстване
усилията на орг-цията да въведе
промени в досегашния начин на
осъществяване на дейността
- цели за развитие - желание за
развитие и разширяване на дейностаа
Според времевия хоризонт -
дългосрочни, среносрочни и
краткосрочни.
Критерии за ефективност на
целите:
-> да бъдат конкретни и измерими
трябва да имат количествени
измерители
-> да са ясни – неясните и неточно
опр цели пораждатобъркване,
конфликти
-> да имат подходящо опр срокове
– задават се ч/з опр на точен момент
до които трябва да се получат
резултатите
-> да бъдат балансирани по
отношение на трудност и изпъл-
нимост – трябва да са достатъчно
трудни за да стимулират усилията на
сътрудниците, нои да са реалистично
достижими
-> да са обвързани със с-мата за
възнаграждение – индивидуалния
принос на сътрудниците за постигане
на организ.цели трябва ад е обвързан с
получаваното от тях възнаграждение
-> да бъдат съгласувани – да са
логически последователни
-> да бъдат степенувани по
важност – създава се приоритет за
изпълнение
15.Мисия на организаяцията
Мисията отразява основното
намерение поради което е създадена
орг-цията. Ч/з нея се опр полето на
действие, основните фирмрни
принципи и ценности. Визията най-
общо отразява представата за
бъдещото на орг-цията от страна на
нейните създатели. Тя е тяхното
виждане за орг-цията. Мисията
отразява малко по-конкретно общата
представа за ролята и бъдещето на
орг-цията. В мисията се вкл инфо за:
какво иска да постигне, какви ползи
осигурява за потребителите, каква е
ролята и за обществото, какъв вид
продук предоставя, по какво се
различава от конкурентите, кои са
основните и предимства
Спец.елемент на мисията е
деловото кредо – мотото или девиза.
Акцентите в мисите на съвременните
орг-ции са изключително разнообра-
зни – в/у качествата на продукцията,
локализацията на бизнеса, конкурен-
тни предимства. Формулирането на
мисията не е приоритет само на
големите фирми. Малкия бизнес също
се нужда е от ясна визия и определена
мисия. Ясмата формално представена
мисия стои в основата на ефективното
планиране и цялостно управление на
орг-циите в условията на динамична и
конкурентна бизнес среда
16. Обективни противоречия м/у
целите на организацията.
Противоречията м/у целите на орг-
цията могат да се квалифицират в 2
големи групи
І. Обективни противоречия – бързи
печалби, стремеж към растеж или
конкурентна позиция, по-голямо
проникване на съществуващите
пазари или разработване на нови
пазари. Възможност за преодоляване
на тези цели е задаването на
приоритети на целите, тяхното
ранжиране по важност
ІІ. Различия м/у интересите на
заинтересованите страни от дейността
на организацията – тук се използва
понятието стейкхолдъри, всяка група
или отделни индивиди които могат да
влияят или да изпитват влияния от
дейността на орг-цията (акционери,
мениджъри, работници). Теорията на
стейкхолдъри изучава задълженията
на ръководителите към различните
заинтересовани страни. Успеха на
бизнеса зависи от очакванията и
действията на всички заинт.страни от
дейността на орг-цията. Поради това
при формиране на организационните
цели е необходимо да се търси баланс
м/у тях. Аналитичния подход от
теорията за стейкхолдърите, обхваща
3 нива на анализ: рационално
(индентифицират се всички
заинт.страни, техните изисквания),
процесно (изследва начина по който
бизнеса се свързва със своята среда) и
трето ниво – проучва начина ч/з който
висшите ръководители се договарят с
индивидите и групите, с които орг-
цията взаимодейства
Мениджмънт чрез цели
принцип за управление насочен към
хармонизиране на индивидуалните
цели на мениджърите с целите на орг-
цията като цяло; средство за
интегриране на организационните
цели. Идеята е да привличе работни-
ците и рък-лите към полагане на
повече усилия за постигане на
формираните цели. Той е подход за
планиране на работата и служи за
оценка на резултатите от дейността на
орг-цията; фокусиран е в/у резулта-
тите ан е в/у начините и дейностите на
постигането им; създава възможности
за подобряване на работата на рък-
лите. Основни етапи:
1.Опр на целите
2.Разработване на планове за
действие –всички необходими
действия за постигане на целите
3.Периодичен контрол в/у
изпълнение на целите – непрекъснато
наблюение в/у плановете за действие
4.Оценка на постигнатите
резултати – оценяване на резултатите
на всеки сътрудник; служи като
основа за формиране на цели за
следващата година
Преимущества: дава възможност да
се подобри изпълнението на
възмойените задачи и да се повишат
постигнатите резултати; повишава
мотивацията за работа
Трудности: има вероятност от
възникване на конфликти м/у
операционните и стратегическите
цели; наличие на лоши отношения м/у
работници и работодатели
17. Стратегия на орг-цията.
Стратегията е действия които орг-
цията предприема, преследвайки
целите си. Стратегията според
Х.Минцбърг се разглежда като:
- план – стратегията е целенасочено
действие
- маневра – усилието да се заблуди
конкуренцията
- модел на поведение – служи за
опр на модел на поведение
- позиция – служи за установяване
на връзката м/у организацията и
нейната среда
- перспектива – отразява бъдещо
състояние
А.Хакс за стратегията вкл 6
основни аспекта
- разглежда стратегията като
последователен, обединяващ и
интегриращ модел на решенията
- стратегията като средство за опр
на дългосрочните цели на фирмата
- стратегията като определяне на
конкурентната област на фирмата
- като реакция на орг-цията спрямо
средата с оглед постигане на
конкурентно предимство
- като логическа с-ма за
диференциране на управленските
задачи на корпоративно, бизьнес и
функционално ниво
- като дефиниция на иконом и
неиконом принос на фирмата за
различните заинтер.страни
Стратегическо мислене –
способността на мениджъра да
приедвиждат несигурното бъдеще.
Свързва се със способността на рък-
лите да открият и реализират възмож-
ностите за постигане на синергичен
ефект в орг-цията. Синергия -
постига се тогава когато 2 или повече
променливи си взаимодействат за да
създават ефект който е по-голям от
сумата на ефектите които биха
постигнали ако тези променливи
функционират поотделно.
Различават се 3 основни
йерархични рав-ща при разработване
на стратегиите:
- Корпоративно – насочено към
орг-цията като цяло и обхваща
разработването на корпор. стратегии.
Тук се разглеждат въпро-сите за опр
на мисията, за търсене насинергичен
ефект. Корп.стратегии трябва да
отговарят на въпроса „с какъв бизнес
се занимаваме”
-Бизнес – отнася се за отделните
стратегически бизнес единици, които
разработват собствени конкурентни
стратегии. Чрез тях трябва да се отг на
въпроса „как ще се конкурираме”
-Функционално обхваща
разработването на функционални
стратегии „как ще поддържаме
стратегията на подразделението”
18. Стратегически алтернативи
Стратегическите алтернативи се
формират от корпоративното рав-ще.
Те се грипират в 3 основни групи:
І. Стратегии за развитие
- стратегия на специализация – за
орг-ции които произвеждат основно
един вид продукт или извършват 1 вид
услуга.
- развитие на продукта
Модификация – външна промяна
(разфасовка, опаковка)
Иновация започва да се
произвежда нов продукт от същата
продуктова група
- географско разширяване на
пазара- стремеж да се навлезе на нови
пазари със съществуващите продукти.
Основната дейност на орг-цията
продължава да се концентрира в/у
страрите продукти, но тя започва да ги
продава на повече пазари. Това може
да стане ч/з: използване на турговци
на едро или дистрибутори; изграждане
на собствена верига от фирмени
магазини
- интеграция
Хоризонтална разрастване ч/з
съюзяване или купуване на др фирми-
конкуренти, работещи в същия
отрасъл. Доброволна – 2 или повече
орг-ции комбинират усилията си с цел
да станат по-могъщи. Недоброволна –
по-мощната компания купува по-
слабата
Вертикална – разрастване в посока
на суровините или потребителите с
цел да овладее отделните етапи от
пълния цикъл на производството.
Назад към доставчиците – започва
сама да произвежда необходимите
суровини за производството. Напред
към потребителите – започва сама да
продава продукцията си, да изгражда
своя пласментна мрежа. Пълна
когато реализира интеграция нагоре и
надолу, при което се затваря цикъла на
производство
Квази – осъществява се от
юредически независими компании въз
основа на дългосрочни договори.
(поглъщане на компанията)
- диверсификация – раззнообразя-
ване дейнсотта в нови сфери. Започва
да се произвежда нов продукт и да го
предлага на нови пазари. Свързана –
търси се близка дейност с която да се
обвържи досегашната. Несвързана –
няма връзка м/у първоначалната
дейност и новите продукти
ІІ. Защитни стратегии
- Свиване на дейността – стратегия
на изчакване. Не се прекратява
дейността, но се свива обема на
производството
- отказ от собственост – когато орг-
цията е заплашена от упадък поради
вътрешна слабост и външна заплаха.
(продажба, оттегляне, завъртане)
- ликвидация – при наличие на
сериозни финансови и технолог
проблеми които искат прекратяване на
дейността. Целта е да се избегне по-
нататъшен спад в дейността.
ІІІ. Стабилизационни стратегии
- стратегия за увеличение -
насочване към програми за повиша-
ване на качеството и бързината на
обслужване, намаление на разходите,
въвеждане на иновации
- стратегия на запазване на
статуквото – съхраняване на
постигнатата конкурентна позиция и
запазване на пазарния дял
19.Конкурентки стратегии
Служат за формиране и реализи-
ране на конкурентните и предимства
спрямо останалите съперници в
бранша. Определят се на рав-ще
стратегическа бизне единица.
Три базови конкурентни стратегии
според М.Портър
Стратегия на лидерството в
разходите – орг-цията се стрми към
производство на продукция си при по-
ниски разходи от тези на конку-
рентите. Полагат се усилия за повиш
на производителността, нам на разхо-
дите и контрол в/у бюджета. Стреме-
жът е към производство на стандарти-
зирани продукти в големи размери
Стратегия на диференциацията
способността на орг-цията да
достави продукт различен от този на
конкурента. Успехът се дължи на
високи печалби в резултат на възприе-
мане на фирмения продукт като
уникален. Поощряват се иновациите;
стимулиране на творческите идеи;
развитие на маркетинга
Стратегия на фокусиране – избор
на тесен конкурентен обхват.насочва
се към обслужването на един или
група сегменти. В рамките на избра-
ния сегмен се прилага фокусиране в/у
разходите или фокусиране в/у
диференциацията.
20. Функционални стратегии
Разработват се от функционалните
отдели, отнасят се за функционалните
области (маркетинг, производство);
отнасят се за по-кратки периоди от
време. Основното им предназначение
е да подсигурят изпълнението на
краткосрочните фирмени цели.
* маркетингова – удовлетворяване
на потребителските предпочитания.
фокусира в/у потребителите и пазара.
Решава въпроси свързани с:
продуктовия микс, цените на
продукта, промоционалните действия,
ланали за разпространение
* производителна – осигурява
процесите на трансформация на
материалите, труда и капитала в
готови крайни продукти. Решават се
съпрос свързани с: производителните
мощности и капацитет, избор на обо-
рудване, проектиране на продуктите,
контрол на производствените разходи

Това е само предварителен преглед

За да разгледате всички страници от този документ натиснете тук.

Същност на управлението. Видове ръководители

Управлението е процес на работа с и чрез други хора за постигане целите на организацията в непрекъснато променяща се среда. Основно в този процес е ефективното и ефикасно управление на ограничените ресурси...
Изпратен от:
Dimo
на 2011-10-22
Добавен в:
Пищови
по Основи на управлението
Статистика:
59 сваляния
виж още
Изтегли
Материалът се намира в следните категории:
Пищови по Основи на управлението рядко сваляни с 6 страници от преди повече от година Други
 
 
Онлайн тестове по Основи на управлението
Тест по основи на управлението
изпитен тест по Основи на управлението за Студенти от 1 курс
Тест по основи на управлението за студенти, изучаващи дисциплината. Повечето от въпросите позволяват посочването на няколко верни отговора.
(Лесен)
13
97
1
1 мин
06.08.2013
Тест по основи на управлението за 1-ви курс на тема "Унгарски метод"
тематичен тест по Основи на управлението за Студенти от 1 курс
Тематичен тест по основи на управлението на тема "Унгарски метод", предназначен за студенти 1-ви курс. Съдържа 12 въпроса като някои от тях имат повече от един верен отговор.
(Много лесен)
12
7
1
2 мин
16.07.2013
» виж всички онлайн тестове по основи на управлението

Същност на управлението. Видове ръководители

Материал № 734903, от 22 окт 2011
Свален: 59 пъти
Прегледан: 102 пъти
Предмет: Основи на управлението
Тип: Пищов
Брой страници: 6
Брой думи: 9,816
Брой символи: 60,598

Потърси помощ за своята домашна:

Имаш домашна за "Същност на управлението. Видове ръководители"?
Намери бързо решение, с помощтта на потребители на Pomagalo.com:

Последно видяха материала